“一旦能上市的业务都推上上市之后，从战略层面来讲，集团总部就可以通过资本市场作出进退，也只有这样，中粮集团才有可能做到资源的优化配置。在达到那个理想状态时，中粮集团可以通过资本市场随时增持、减持、进入和退出，完成现有业务结构的优化。”在马王军看来，转向投资中心的总部管理应更多地用资本视角来考虑问题，而不是用上下级的角度来考虑。
 
　　马王军表示现在还经常会有下面的业务部门询问在集团中的地位，“其实这不是我们说了算，作为投资控股的平台，集团和所有投资者的目光是一样的，从投资者的角度考察各个业务，把有没有未来、有没有回报作为考量标准。从集团来讲，今后要跳出运营层面，作为一个投资中心，把投资作为主营业务。这是我们追求的*6境界。”
 
　　风险管理上移
 
　　在杰克·韦尔奇993次并购背后，支撑的不仅是雄厚的资本和百年信誉，更重要的还有有效的财务风险控制之道。当中粮集团大刀阔斧地进行并购，推进子公司上市的同时，对财务来讲则意味着更大的责任。
 
　　转型风险、多元化风险、运营风险、重组并购风险、国家政策风险等等，整个财务体系面临着前所未有的风险。主动财务的概念是马王军一直所坚守的，“财务需要对业务做总的判断，与决策层建立共同的思维。如果不能把财务延伸到业务运营和业务战略中去，那么就是一个被动财务，不能达到事前控制。”
 
　　控制风险是财务的首要任务。由于粮食产业天然存在的超长产业链，中粮集团不可避免的走向多元化之路，早在宁高宁的前任——周明臣时代即有粮食、地产和金融三大主业的说法。多元化的企业管理难度很大，“作为管理层，要看懂每一项业务，变得越来越艰难。”在宁高宁著名的“低到尘埃里，能开出花来”的文章中，简述了实行扁平化管理的必要性。“扁平化职能结构的设立，可以帮助管理层把握最基层上的业务点，但是同时也带来了横向视野的变宽。”为此，财务部成立了运营管理部，进行点对点的业务扫描，作为预警系统时刻监督业务的运营情况。“只有业务风险控制住了，财务风险才有可能把控。”
 
　　“作为财务总监，我要控制集团整体的资产负债表。”中粮传统上发展一直比较稳健，随着近三年改革和转型带来的快速发展，资产负债率由低于50%调到了60%。“60%是我们死守的*6上限。现金流非常重要，经营型现金流代表企业通过目前的业务架构，能产生多少现金流给我们，这对企业以后的并购、投资都有长远的意义。”采访中马王军反复强调这条底线。
 
　　在60%的限制下，马王军借助配属财务部的中粮集团财务公司大力调配中粮集团内部的资金流向，大幅度降低了财务成本的同时，也把各业务模块的财务风险上移到集团层面来统一掌控，“目前营运资金和投资资金都由集团总部把控。集团与银行建立总对总的概念，然后根据各业务的经营计划，进行营运资金的额度分配，并随时进行资金监控；各业务单元投资资金也都由集团审批，虽然程序复杂，但可以把控投资的方向，以防偏差。”
 
　　除了银行借贷之外，马王军把通过资本市场增值、减值作为一个简单的补充手段。现在马王军更倾向于利用债券市场对负债管理进行动态的总比例控制，从而改变长短期负债结构。目前短期负债主要借助债券发行。2008年8月5日，中粮集团发了2008年*9期短期融资券，发行总额为20亿元，期限为一年。
 
　　随着人民币汇率的波动性明显增强，财务部为中粮集团增加了外币负债，“这样可以在外币和人民币之间有个选择，增加灵活性，保持两个市场通道之间的联动性。为了以备不时之需和战略储备，我们还建立了外币的现金池和人民币现金池，形成双保险。”
 
　　目前中粮集团正处于战略转型期，许多业务单元在进行战略布局和扩张。一些重大的战略投入和兼并收购计划以及一些重要原材料价格的剧烈波动都可能会对企业产生巨大影响，为此财务部设立了集团风险预测系统。
 
　　“这个系统可以起到两方面的作用。一是企业预算的情景化分析。一般的预算系统存在大量的预设条件，一旦条件发生了变化，预算的可靠性就会降低。而这个预测系统可以对未来市场环境的变化进行更深入的分析。例如生化能源行业可以对玉米价格的波动、地产行业可以对不同增值税率和不同资本金比率做出情景分析，计算出对未来财务的影响。二是兼并收购的财务测算。集团要在能力允许的范围内把握并购的步调和节奏，并充分考虑现金流的总体平衡。通过预测系统，细化并购项目的现金流预算、对合并后的集团财务状况做出测算，并据此对并购项目进行筛选、作出决策。同时集团还可以通过测算及早作出融资安排，保证兼并收购项目的顺利完成。”
 
　　马王军表示目前随着集团规模的快速扩大，开始注重内延式增长，加强对运营现金流的考核。“控制专属性资产，不仅对长短期资产进行比例控制，而且对长期资产也分为可交易和不可交易两类。”

 
展开全文