2011中国第二届金蝶明珠历史大会之CFO研讨沙龙在京召开，来自万科集团CFO执行副总裁王文金就打造财务体系的精益化管理过程中，需要整合怎样的内部资源，以及运用哪些管理工具等话题进行了交流。
 
　　王文金指出，万科是高度集中的企业，我们的财务有三个统一。一是组织统一，财务系统全部进行垂直化管理;二是制度统一，包括财务制度、业务制度都进行统一;三是工具统一，在信息化系统的建设方面，都是由总部执行。
 
　　从今天来看，都是很朴素、简单的管理策略运用。在九十年代，万科刚刚上市之初，就已经确定了集中管理。我们号称财务部是总部在一线公司的派出所。从转型的角度来说，万科一直是高度集中的集团。
 
　　在九十年代之前，我们一直是多元化的企业，我们是做减法做起来的，以前的万科有贸易、商业、工业制造、拍电影等等。多元化企业的集中面还是比较窄，各个方面全部都不可能统一。在万科进行地产专业化以后，所有的工作就更加紧密。
 
　　内部集中转型，大概在2007年才有感觉。原来的想法只是制度统一，这需要依靠大家对制度的理解。对于业务流程和管控中更细致的策略，是2007年进行完整的内控体系建设以后才逐步找到方法。万科是比较大的企业，我们应该怎么管，会不会失控，建设了内控系统以后，我们的转型才会整合，才会形成一种体系或者是模式。
 
　　做完内控以后，我们将原来的制度全部梳理掉，变成内控的模板和流程。然后再把内控的流程和模板通过信息化的工具体现到具体的名称上来。我们感觉如果信息系统做好了，完全可以不要内控。如果内控做好了，完全不需要有制度。从内部控制的角度来说，通过信息系统去固化的节点越多，控制就是越有效的。通过手工控制的越多，风险是非常大的。
 
　　我们现在也在做更多的信息化系统建设，这样的系统建设涉及到很多方面。我们最近在做奖金管理信息系统。万科提奖金有一个规则，但是需要两个流程。*9个是奖金提的对不对，一线公司是不是按照我们给的额度，现实是不是发了这么多，有没有发多了。建立了奖金信息系统，可以控制奖金的额度。没有这个系统以前，我们要求大家做台账。我们去审计的时候，比如他们说应对之道是什么?我们签发了凭证，我们要看提不提这个问题，如果提这个问题，就重新做台账。房地产企业应对检查很有经验，他们用这些方法应对总部。我们做了信息系统，他们就没有办法去改。
 
　　我们现在在考虑建设法人信息的管理系统，我们有400多家公司，需要考虑事情，比如年检、工商执照等等，对法人的管理是非常重要的领域。董事、监事的体系是不是完备，比如像我，我不知道我在几家公司当了董事，也不知道在几家公司当了监事。从内部程序来看，一个人从进入公司到离职，这种内控程序是不完善的。现在我们要建立法人信息的管理系统，涉及到法人到底要做哪些事，比如年检做了、股东会决议做了、利润分配制度也做了，几个证照都换了，可以进行对应的管理，包括公司章程的修改、合作协议等等。类似这样的还有很多。
 
　　我现在非常想抛弃台账，什么叫台账呢?我们都知道，没有台账是不行的，台账有很多比如票据登记簿、代收、代付等等，很多信息系统管理不了，只有通过台账操作。但台账不容易保存。如果基础工作做得不好，凭证都是一个季度定一次，甚至半年定一次。我们怎么进行台账管理，能够可追溯地检查它，而且有很好的保管期。怎么可以完全取消台账，也是要靠信息系统。通过流程和业务信息系统、财务信息系统，将台账问题彻底解决掉。
 
　　我们现在深刻感受到信息系统在内控、风险管理方面还是有非常重要的作用。

 
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