各位[*{a}*]、各位媒体朋友你们好：

 

　　今天很荣幸有这个机会跟大家进行一些专题的交流。因为本人在民营企业的管理和民营企业管理咨询方面做了一些探索，有些体会。所以今天我是以“民营企业财务创新感悟”为题，来跟大家交流一下。当然我说这些话可能是针对民营企业的CFO的，但是我们在座的都是媒体朋友。如果有不太明白的地方，专业上如果是有一些不明白的，会后是可以交流的。

 

　　我这里主要讲一个前提，因为今天是专门针对民营企业创新做一些活动。从我个人体会来讲，民营企业在国民经济当中的重要性是众所周知。民营企业是中国经济的中坚力量，那么，从实践中来看，大部分民营企业都进行了成功的管理，有些上市透明度还是非常高的。民营企业持续发展的能力还是有的。第三，我们中国的经济要发展，发展的空间看来是越来越小了，今后要继续发展的话，要寄很大的希望于我们的民营企业。下面我也会说这样一些内容，特别是中国总会计师协会，通过两会精神来为民营企业呐喊，来宣传他们，希望他们为我们中国经济的发展做出更大的贡献。

 

　　刚才秘书长也给我介绍身份，我已经退休了，自己经营一家咨询公司。现在也很忙碌，但是我现在很开心，我觉得我这后半生是为民营企业的发展做了一些贡献，也做了一些比较经典的案例。所以在这里比较自信，愿意跟大家分享，下面我就抓紧时间加快进入正题。

 

　　从2007年美国发生危机以来，已经有五年了，由西方国家引发了经济危机仍然影响着我们全世界，北美经济现在还没有完全复苏，从各种数据都可以看得很清楚，但是可能道琼斯指数很高，经济还没有恢复到*4的年份。欧洲除了受金融危机的影响之外现在自己又陷入了债务危机。西方国家原来都是前吃后空，好吃懒做，把过去积累的财富，掠夺发展中国家的财富都用光了，他们没有钱用了，由于没钱用，借债所以引发了金融危机。我们中国的发展也受了他们的影响，中国从改革开放到现在已经有三十多年高速的发展了，我们在投资规模和经济总量上已经相当巨大。现在面临资源短缺，环境恶化，人民币升值，劳动力成本太高等等一系列的问题，我们的发展如何能够破解这些难题？第三中国民营企业在这次危机中表现也参差不齐，有些管理好的这样一些民营企业不仅安然的度过了最困难的时期，并且借这次金融危机的机会得以发展和壮大。但是有一部分民营企业已经在危机中倒下了，其中有一部分是在宏观调控中出局的，也有一部分栽倒在民间集资的陷井里面了。

 

　　在现在当今社会里面，根据现在的特点和民营企业发展的历史，我们企业，特别是民营企业的振兴和发展都是靠你的勇气和运气，你要敢于放弃在国企的位置，去拼搏、发展赢来的运气。现在不是这样了，过去政府搞宏观调控，不要囤地，不要搞哪一行，后来由于政府调控的节拍性太强，民营企业过去以为说这一次也就是一个脉冲，但是没有。这次是非常坚决的，所以现在跟以前已经不一样了，办企业已经不是靠运气和勇气了，也不是搞政策博弈。在这种情况下，我们民营企业的挑战是显而易见的，有些房企业他们已经难以为继。我们怎么化危机为机遇，民营企业健康发展应该可以抓住这样的机会，作为民营企业CFO，或者是财务负责人，在今后的经营管理活动中应该扮演怎样的角色，起到核心人物和关键先生的作用，促进经济发展，这是摆在我们面前的问题。

 

　　下面我就以民营企业财务创新感悟为题，讲讲自己的感想，发表一下自己的浅见，如有错误请指正。

 

　　我个人是有很多感悟的，但是我也声明一下，我是想把这一番话说给民营企业的负责人听的，但是今天在座的都是媒体。这一方面我简单说一下，不想用太多的时间，我认为*9个在我们现在这样一个新形势下，我们的CFO要因势利导财务管理的模式，大部分的企业现在还是采用家族式的管理模式。我们中国有很多民营企业是非常有名的，但是还是家族式管理模式的。这是由于初创期的管理团队是由家族式管理组成的，发展壮大后尽管已力不从心，急需吸收高层管理人才，而家族成员大多不愿意把管理权让渡给外人。第二，中国职业经理人队伍发展相对缓慢，跟国外不一样。在专业结构和综合素质方面难以满足日益成长的民营企业需要。所以这个是有一个过程的，如果是我们作为民企的老板，你也愿意去寻找一些好的管理模式，把自己的企业做大做强，所以现在我做了很多民营企业的咨询，看到民营企业老板的愿望，他们也不愿意按照现在这种模式去做。所以我们现在这些民营企业的CFO或者有意愿加入民营企业的CFO，应该研究民营企业过度管理人的方法，研究一些过渡性管理方案，供股东或企业控制人选择。一个公司要很好的发展，首先要建立一套内部控制，这个内容控制也是在一两百年前自有竞争开始的时候的游戏规则，如果说你在企业内部没有搞好控制，你可能拿不到其他股东的资金，也拿不到银行的贷款，没有办法发展。那么，这样你的企业就做不大，做不强。实际上是一种信用的宣誓，我做的很好，你相信我可以做的很好，你们可以入股，也可以借钱给我。那时候是这样做起来的，因为我有幸在20多年前在美国学了内部控制的知识。企业只要管好内控，其他就好办了，就可以实施一系列的财务创新。

 

　　第二点，CFO要促进财务角色转变和企业管理创新。我自己当过财务管理负责人，那时候没有什么事情，到了民营企业确实要什么事都自己操心。没有要让它有，这个过程就是创新。*9点，民营企业中对财务的看法非常重要。因为过去由于民营企业发展的原因，财务都是由老板最信得过的人掌管，所以你在公司化运作之后，其他部门对财务的看法还是一样的。我到两家民营企业去工作就遇到了这样的情况，他们都有逆反心理，他觉得你跟老板好，你们肯定有什么见不得人的秘密。我的体会就是能够让自己在整个经营管理活动中扮演一个服务的角色，这样就有利于推行我们的管理制度，去做增值业务。首先是在财务工作的方针上，要把财务部门作为公司运营的支持系统，不是作为你站的很高，别人站得很低这样居高临下的管理系统。你发表的观点和行为都应该从公司的业务出发，比如说预算和资金的安排这些方面要有目的的向新产品的研发，工业的经营制造和销售产品的拓展等等这些方面倾斜。

 

　　这样通过财务的支持就打造了企业的核心竞争力，它的效益就会好，这样人家就觉得你财务是真正支持了业务，好钢都用在刀刃上。第二个财务人员的工作作风是非常重要的，财务有国企以来，我们都是坐在办公室办公的。等人家报费用，人家找你要钱你脸色还挺难看的。我的经验就是让会计帮着每一个部门还有车间整理一些基础数据，因为他们报来了我们肯定不满意，让他们按照我们的思想一块做，这样做法非常实际，我们自己也学习的经验。还有，做预算的人大部分都不愿意做，很难做。我们应该学会编预算，同时还有一些财务流程、审批流程，这些都是很烦人的，你要告诉他要用最简洁的流程去做。我们这样做就是了解了业务实际，发现了下面一些问题，也可以改善管理，同时最重要的是密切了与各个部门的关系。这样他们就会支持我们财务。

 

　　第三点，要创新资金解决方案。这个话题是很大的，我在这里就说几句话，你要把一个企业做得有钱用，取之不尽、用之不竭是不容易的。它涉及很多方面，首先是你要建立一种企业内外的信用，你能够拿到钱，这个信用是怎么做到的，通过企业的梳理企业的资本、股权与业务的结构，这个结构是要梳理的，你做什么业务要有什么资本，谁占股权这些是要搞清楚的。要划定企业财务杠杆的红线，比如说你的负债是净资产的多少倍，如果是两倍就是负债率不能超过67%，如果超过了2倍的红线就有很大的风险。所以如果上市公司的话，超过了这样的负债率，你必须要去搞权益性的融资，不能举债，如果举债风险就很大了，但是一般都不要到这个红线。还要完善账表的体系，这个要符合上市公司的要求，税务的要求，或者符合股东的要求，这些都是要去做的。还有内部转移价格的策略，你怎样去平衡，做好内部转移价格的策略，这是很重要的。还有要理顺上下游供应商的关系，分销商你怎样收他的钱，怎么刺激他卖更多的产品。打造企业内外信用，有了信用你就可以借债、租赁融资，这些都可以做了。这样就为我们业务人提供了足够的资金，我管的两个民营企业刚开始都是没有钱用的，后来我们做了这些之后，钱用不完。我怕弄更多的钱，因为弄多了是浪费。我们要控制这样一个节奏或者规模，要遵守红线。

 

　　第四点，就是要创新绩效评价的方法。绩效评价是很难解的题，这个也是非常重要的，我把它简单归纳为绩效评价，奖勤罚懒，年年兑现，这样既能调动雇员积极性，又提高了公司的财力，促进了公司的成长和发展。

 

　　二，创新财务人才培养模式，提高财务人员综合素质，内部研讨、项目练兵，委外培训，人才交流，定向发展。第三是CFO要研究西方财务管方法、吸收创新。由于民营企业的财务总监要做很多这样的事情，只要有这样的机会他就会弄。第四个方面，我们要选择一些企业的管控模式，这里面也有创新的，管控模式有各种各样的模式。财务总监应该知道哪些模式符合本集团的利益和特点，满足股东和控股人的要求。

 

　　三，我觉得CFO要在民营企业里面成功管理的话，个人魅力创造是非常重要的。*9个是感受责任，民营企业老板对CFO都有很高的期望值，有的时候是依赖。这样我们是有责任的，你必须做好。我们要敢作敢当，第二就是不贪不占，碰到私利莫伸手，集体利益公平分，不摆架子，不享特权，正人先正己。第三，学习业务，主动学习产品技术、了解生产工艺、参与促销活动等，将各种知识用财务价值方法衡量，与各个专业交流和沟通间就有了话题。第四要坚持原则，比如说刚才我说的红线的原则，这个很重要，不能超越。再有就是形成共识的规则一定要推行，凡是集团做出的决策一定要服从，凡是个人的意见（即使是老板的）要思考和论证，三思而后行。

 

　　四，民营企业的管理是有风险的，你要管理好这个风险就是CFO的本分，我们首先要掌握企业的真实信息，加以分析，发现问题以后要尽快向管理层或者股东汇报，当然要看问题的大小。我列了很多方面，当然这些方面都是通常的，不值得说的。但是这里面就是有很多出现异常你就要去预警，并且要提出化解风险的方法。

 

　　五，比较重要的就是资本设计，你怎样去用好资本，资本怎样去增值，同时资产怎样做大，怎样做强。我是把它归结为九个字，一个是资本链、一个是融资线，一个是现金池，你的做风险准备的池是怎么准备的。

 

　　六，CFO要善于发现、捕捉和创造并购重组的机会。民营企业要做大做强就要并购重组，这些机会可能要请外部的顾问，但是外部的顾问是没有多大作用的，一定要靠财务总监明白才能做好这件事情。我的经验是，我们的财务总监要做什么？就是要按游戏规则设计多赢的局面，这样我们可以做成很多事情。所谓多赢不是买方和卖方赢，包括顾问都要赢，这是要做的。

 

　　因为时间关系，我属于专业自己的感悟方面就说到这里。我认为2007年金融危机以来，中国政府带领中国企业和人民走出了自己相对独立的发展道路。并没有跟着欧美的调子去走，在这个过程当中有许多民营企业，特别是CFO与CEO的共同努力下，在市场竞争中做出了一些成绩，或者有益的尝试，比如说收购兼并，特别是机械制造行业他们都收购了很多，不光是汽车行业。这些榜样帮助提升了中国的民族品牌与民族产品的意识，建立起了全新改革开放的坐标，并将国民意识的转变化为支持民族品牌的行动，这次中国总会计师协会与天职国际会计师事务所共同举办的 *9届“天职杯”中国民营企业财务管理创新十佳案例评选推介活动具有重要的意义，我们希望能够持续的办下去，要办出水平，办出品牌。我个人相信，只要我们大家一起努力创新，中国一定能够在未来几十年走出一条能够超越发达国家的后起国家振兴之路。

 

　　谢谢大家！