在上海，同样有另几名信而富的年轻经理们也几乎同时酝酿了自立门户，例如沈筠卿选择进入财务外包领域（见框内文字：财务外包）就是对市场研判与客户推动合力的结果。
 
　　针对本地事务所除了传统记账之外无法提供增值服务的现状，沈在代客记账的基础上对财务外包进行了大量的改进。“本地事务所代客记账一个人做到底，跟客户请一个人没有区别，从流程、质量、风险管理上没有任何改善，*10的区别就是便宜。”沈说。诺凡哲的做法是两个人组成财务外包团队，每个团队只同时支持四到五家公司，同时公司内部还有专业人才可以提供记账之外的增值服务，大大提升了服务的质量。当然，两者的客户群也不同。沈主要挖掘的仍然是刚刚进入中国的跨国公司。
 
　　诺凡哲确立的另一快速发展领域在并购市场。这个市场同样存在着四大独大而本土事务所局限于传统的审计业务这样的巨大断层。鉴于四大的业务集中服务于1000万美元以上的交易，沈筠卿将目标盯在交易额小于1000万美元的小案子上。
 
　　但是敲开大客户的门并非易事，沈选择很便宜的价格说动一些客户让诺凡哲去尝试很小的试验性的案例，为的就是展现自己不比四大差的实力。诺凡哲的工作被几家风险投资基金所看重，并在圈内推荐，令沈在过去一年的时间内搭建起了一个客户网络，同时也有了全球500强的企业客户。
 
　　“接下去我们要解决的就是让越来越多的公司把我们列为它们的候选，为此我们已经做好了充分的准备。”沈说。
 
　　一个偶然的机会，总部在深圳的友联时俊与专注于风险管理的甫瀚短期合作完成了一些项目，让梁文昭知道有萨班斯法案风险管理合规的业务，梁本人也亲自做了一个项目。“我们后来就自己去开发希望去美国上市的中国企业，做它们的财务顾问，发现财务顾问和风险管理是有关联性的，逐渐在帮企业做上市的同时也把财务与内控相关的业务结合起来。”梁说。
 
　　市场定位在实践中变得越来越清晰：针对中小企业提供相对成本较低但又是标准化的风险管理和内控服务，同时挖掘潜在上市公司做财务顾问。
 
　　以税务咨询为主业的汉森虽然也是从帮助企业报税开始做起，却同样也发现了市场的断层。“我们觉得四大收费过高，”汉森的合伙人王炜说，“另一个更重要的原因是中国本地第二梯队做税务的人并不多，发展空间很大。”
 
　　由于同样是安达信的班底，汉森也一直强调自己提供的服务与四大没有大的差别。“我们的定价是四大的一半，但是质量肯定不止一半，性价比要高得多。”王说。此外，能够提供定制化服务也是四大所不能匹敌的。王炜本人就亲自接了两三个公司的税务咨询，每个月去它们办公室呆半天，解决一些实际问题。“税务筹划好不好取决于是否了解企业的经营，”王炜说，“这样我也能够更清楚了解它们的业务，解决方案也更贴身。”
 
　　当然，在普通的税务咨询之外，汉森也在不断拓展自己的业务领域。从2005年下半年汉森又延揽一名负责审计的合伙人，开始提供一定的财务外包服务，希望提供财务和税务咨询的捆绑服务。“之前安达信也一直想做成一站式服务。”王炜说。同时汉森也在北京与一名精通海关税的合伙人组建合资公司，拓展到海关税服务领域，也在上海之外开拓了新的市场。
 
　　曲折经历
 
　　创业性财务咨询公司的发展也有很多不同的地方：有的几乎纳入了外资机构在华扩张的版图，只是在最后一刻因为对并购协议的不满而离开；有的则加入了海外相对松散的联盟，享受到了海外业务推荐对业务发展的推动作用；还有的经历了创业初期的飞速发展以及之后的团队解体之痛，然后又重新振作。
 
　　创业面临诸多问题，其中最头痛的莫过于协调不同创始人对于企业管理和业务发展方向的不同意见。“能共患难却不能共富贵”，现实往往总是跟创业者开着不大不小的玩笑。
 
　　沈筠卿就经历过一场“一拆三”的分家之痛。2005年下半年，当沈与另外两名合伙人开办的财务咨询公司业务蒸蒸日上的时候，裂痕已经在不经意间产生了。“我现在想起来，或许我不想要的公司管理模式可能一开始就是另外两个合伙人想要的。”沈回忆说，语调略有低沉。他形容这是中国合伙制企业面临的*5问题：复制了舶来的合伙制度，却变成了“摆地摊”式的发展，合伙人之间缺乏充分的信任和合作，各自打造自己的“独立王国”，在资源共享、客户引介和人员、利益分配上都是私人优先、公司为后。“创业初期矛盾没有凸现，三年之后，业务出现爆炸式增长，矛盾也在此时显现出来——我希望能够整合公司的资源，利润共享，而（他们）对独立王国的呼声更高，最终他们选择了离开。”沈说。
 
　　沈筠卿的处理很果断，他迅速改变公司原定的扩张计划，将仍在筹备的外地事务所撤销，收缩人员，同时将合伙制的公司改为公司制，着重建立起一套资源共享和激励的制度。对于这段历史，沈以很乐观的态度去看待，“这是很宝贵的财富。”他更多地把这样的曲折作为公司成长的重大考验。“（分裂）对业务有一定的影响，但还不是太严重，更严重的是对我们外界形象的影响，认为公司会有分裂。”沈说。不过经过一年多发展之后，新的诺凡哲已经克服了分裂带来的打击，业务量更大了。

　　而成熟的企业客户，也开始为了提高效率把一部分非核心的财务业务外包出去，比如说大量的做账报表工作，而让财务人员更多参与报告和决策。“它们这么做主要是为了提高效率减少成本，很重要的一点是减少监管成本。”沈说。由于市场对财务管理人员的大量需求，人员流动性过高已经成为令许多企业头疼的问题，大公司需要不断投入培训成本。外包就不存在这一问题了，可以获得持续的服务。
　

 
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