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互联网金融时代银行需要怎样做？

来源：高顿网校 2014-03-31

　　2013年，互联网金融的快速发展给金融行业带来的不小震动。余额宝、P2P网贷、二维码支付等基于互联网的应用层出不穷，令人目不暇接；民生电商、阿里巴巴、腾讯、苏宁等互联网公司对金融业务的高调介入，更令业内惶惶不安。在此背景下，商业银行，尤其是中小银行，应该主动调整思维、加快转型、积极拥抱互联网金融时代的到来，牢牢抓住这次互联网金融发展的重要机遇，依靠创新提升自身竞争力，实现弯道超车。

　　当然，银行和互联网企业有着本质上的不同，不能生搬硬套，但在互联网环境下开展业务，互联网企业确实有很多新的思维、新的观点和新的经验值得银行去理解、去学习，如能学以致用、融会贯通，必将对未来业务发展起到新的推动作用。

　　1. 学习互联网企业的客户文化

　　互联网企业的文化和银行的文化是完全不同的，简单说，互联网企业真正是以客户为中心的文化，客户的关注度和点击量决定互联网企业的生命。因此，互联网企业更多的关注于客户数量、客户参与程度和客户体验；相对而言却较少关注盈利模式、经营成本和业务风险。这也使得很多优秀的互联网企业还在通过大力烧钱扩张来保证企业生命力的延续。而银行的文化是长期形成的风险文化，由于金融行业特殊性和监管政策约束等原因，银行始终是将资金安全放在首位，操作流程和管理目标都关注于不出风险、不出错，在一定程度上忽视客户体验，典型的例子就是银行ATM因故障发生吞钱或吐钱后，银行不同的反应。

　　互联网时代，是一个谁更贴近客户、更迎合客户，谁就越有话语权的时代。银行的风险文化在*5化的保障客户资金安全、维护行业信誉的同时，却使客户产生了生生的隔离感，显得那么的高高在上、不接地气。因此，银行在保障资金安全的同时，还应转换角度去关注客户的操作感受，放低姿态去迎合互联网一代的消费习惯。如某银行在研发下一代网银时，就尝试引入“拆墙、透绿”的新理念，改变原来网银“会所制”经营的方式，主动“拆掉”用U-KEY和认证体系为自己树起的高墙，将自己的产品与服务信息开放在互联网上，只有在客户查询到核心信息或进行支付时才提供安全认证。

　　2. 产品“功能全”不如“用得爽”

　　由于行业文化的原因，互联网公司设计产品和服务的要求和银行完全不同，他们并不一味求多求全，而是求快求精，致力于提供最吸引客户、最令客户惊喜的产品或服务，简单说就要让客户“爽”。

　　这一个“爽”字生动的表现出了互联网企业对客户服务的理解，他们认为，客户满意度就是客户对产品的体验与其期望值相比较的结果，即客户满意度=客户体验-客户期望。基于此，余额宝设计之初，项目团队就强调必须将投资门槛定为1元，结算周期定为“T+0”，这样的设定即不符合当时主流产品的设计思路，也不符合公司利益*5化的原则，但对客户而言却是大大超出客户心理预期的做法，让客户*9次体会到了理财也可以像存款一样简单方便。

　　在互联网环境下，银行需要学习互联网企业这种对客户体验的理解。客户满意度并不是一个理性的评估结果，客户体验也仅仅是客户自己的主观感受，就算把所有金融业务都移植到网上银行、手机银行，也不能说就能提高客户的满意度、使客户有好的体验。因此，银行在依托互联网设计产品业务时，需要找到客户的“痛点”，如果有一两个优秀应用能够满足客户需求、超出客户的预期，吸引住客户，其产生的价值就已经远远超出了整个系统。

　　3. 技术也能带来直接收益

　　互联网企业有着天生的技术基因，看重科技对价值的创造，在他们眼里，技术就是企业的生命线，体现了企业的竞争力。不论是在淘宝购物时的同类产品推介，还是在亚马逊买书时的同类书籍提醒。都是通过技术手段实现对客户的精确定位和精准营销，营销信息直接推送给目标客户，并促成销售，不再通过线下渠道和人工进行跟踪和维护。

　　而对银行而言，科技部门是为业务部门提供技术支撑的后台部门，科技系统建设还主要是为业务人员操作提供支撑。这和银行的产品特性有一定的关系，但也反映出银行对自身科技力量还没有加以有效地利用，信息系统还没有能够直接产生出效益。

　　在互联网环境下，科技系统完全可以直接面对市场，通过科技手段去开展营销和拓展客户。春节期间火爆的“新年红包”应用，正是使用技术手段，利用了微信自有社交平台资源，形成了调动客户拉客户的粉丝营销，产生了病毒式的传播影响力，迅速扩大了微信支付产品的覆盖率。这期间，腾讯公司可以说没有投入一个营销人员、没有投入一笔广告费，就取得了爆炸式的营销效果。

　　现在，银行的各项业务系统日趋成熟、各类客户数据日益完善、各条电子渠道业已打通、各类先进的终端设备也开始覆盖全网点。可以说，银行完全有条件开展基于网络的线上营销，完全可以通过技术手段探索网上营销方式方法，形成线上线下联动的立体经营模式，使银行的信息科技力量真正形成生产力。

　　4. 既要做好顶层设计，也要鼓励基层创新

　　对于互联网企业而言，很多创新只是起源于一个小创意、小改进，最终促成大变化。余额宝开发之初，项目团队的出发点还主要是想通过给予支付宝客户一定的资金收益，避免他们大量转移资金的问题，但结果却一举将余额宝做成了一款互联网理财产品，并打造了全国*5规模货币基金，相信这也大大出乎项目开发团队原先的预料。

　　在互联网公司，来自于基层的创意是企业创新活动的*5动力，因为基层员工最贴近客户，最能获得*9手的信息反馈。而互联网企业又因其文化开放、管理层级少、员工自主性强，为创新提供了良好的土壤。

　　着名IT企业华为公司总裁任正非曾在员工手册上写有“小改进大奖励，大改进不奖励”的原则，这是因为在一家制度体系相对完善的企业中，大的变革是由企业高层负责的，而普通员工则应鼓励他们关注现有工作的优化完善。目前，多数银行也非常重视战略方向选择、技术产品革新、制度流程创新等一系列重大变革的顶层设计工作。但与此同时，也应学习互联网企业，进一步关注和鼓励基层员工参与到日常创新工作中来。基层创新投入少、风险低、见效快，还能广泛调动员工的工作积极性，是应对市场环境快速变化的有效手段。如某银行采用了员工的创意，在给客户手机发送交易提示短信时，增加了防盗刷回复功能，只要客户收到短信后回复“DJ（冻结）”，即可立即冻结该账户，最直接快速的使客户避免了进一步损失；另一家银行在推广微信银行时，采用了技术部门一个员工的创意，在员工名片上都印上了微信银行二维码，大大提升了微信银行的传播效果。

　　5. 抢占互联网的入口端

　　银行如要涉足互联网，必须要重视对互联网入口端的争夺。所谓互联网入口就是指人们在进行上网行为时，经常选择的途径。最初，人们上网漫无目标，一般会首先登录的是搜狐、新浪等门户网站；后来，人们开始使用hao360等导航网站，从导航网站提供的网站列表上登录常用网页；再后来，搜索引擎的出现使客户只需要一个关键词就可以找到所需的信息，谷歌和百度开始控制了客户点击率的流向；现在，人们又开始从手机微信、微博登录，直接分享信息。从某种程度上来说，互联网入口很大程度上决定着用户的需求、上网习惯和行为模式，谁控制了入口端，谁就可以掌握客户的信息、引导客户的流向。

　　对银行而言，原来客户获取银行服务主要通过银行自有网点、银行卡和电子渠道。第三方支付和各类理财网站发展之后，客户完全可以通过支付宝进行支付，通过钱先生理财网去选择理财产品，通过融360、好贷网等垂直搜索网站筛选个人贷款，银行被从直接面对客户的前端窗口一下挤到了后台。就像携程旅行网掌控了各大城市酒店的客户量一样，互联网企业以后或将掌控银行的客户流向，从而提升自己对银行的议价能力。反之，银行恐将失去对客户信息流和资金流的控制，在互联网上失去话语权。

　　抢占互联网的入口端就是抢占客户数据。很多银行已经着手开发自己的金融服务平台、直销银行、移动支付工具等电商化平台和应用，目的就是吸引客户通过本行的平台去筛选服务信息，这样银行才能获取和收集到客户数据、分析客户偏好、提供针对性的营销。

　　6. 跨界整合，合作共赢

　　在互联网时代，中小银行面临着利率市场化、金融脱媒、开放民营银行等动荡的市场环境，也不断受到互联网企业对银行低成本存款和高收益资产的抢占以及主流客户群体的流失。互联网企业强大的技术实力和良好的客户体验恰恰是多数中小银行的短板，银行零售业务的市场份额不断遭到蚕食。

　　目前，多数中小银行在互联网竞争中处境被动，互联网企业挟客户与银行议价已是主流模式。中小银行要想生存，必须立足当地地缘优势，与其他中小银行携手、与互联网企业合作，谋求相互资源的整合共享，实现合作共赢。因此，中小商业银行对内应重视客户数据的收集和利用，加大对信息科技投入，提升系统客户体验；对外应寻求与电商企业、第三方支付公司、互联网金融企业等开展跨界合作，发挥自身金融专长，换取客户资源。

　　除了我们熟知的淘宝、腾讯等公司外，其实互联网上还有很多在专业领域提供服务的公司，他们拥有大量的客户资源和资金资源，如途牛旅行网、齐家装修网等。中小银行可以通过与类似互联网企业进行深入合作，优势互补，谋求共赢发展。

　　2013年被公认为互联网金融的元年，是互联网金融爆发式发展的一年，基于互联网的金融创新和发展仍将是未来一段时期内的主题。不可否认，互联网企业和互联网金融当前的发展模式存在一定的风险和较大的不确定性，银行传统业务在短期内也不会因为互联网金融的到来而发生颠覆性的改变。但其实，银行真正的竞争对手并非是这些互联网企业，而是其他的银行同业。在面对未来那些被互联网“宠坏”了的80后、90后一代时，如果银行不去改变，并不意味着一定会失去他们，但哪家银行*8改变，就一定能先人一步赢得这些未来客户的支持。

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