中国的会计界近几年一直致力于打造通用的会计准则，以便更好的服务于财务会计。这在世界著名管理会计大师、美国哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰看来同样是至关重要的。不过他也指出，尽管拥有这样一套统一的会计准则可以提高企业经营的透明度，帮助中国企业进一步改善治理。但是因为财务会计和财务报表所提供的信息是企业战略执行之后的信息，所以财务会计和财务报表就是一项滞后指标。

　　“对目前的中国企业而言，他们更需要管理会计。一方面，管理会计不仅可以更准确地衡量出所有产品和服务的成本和利润，并具备着更准确的成本计算方法，同时也能够衡量从某个单独的客户身上能否获利或者是否会受到损失。因此，管理会计在企业转型过程中、在衡量企业战略是否正常运行等方面扮演着非常重要的角色。”卡普兰在出席由上海国家会计学院举办的“管理会计塑造竞争力”论坛间隙，接受本刊记者采访时如是表示，他称，管理会计会产生有价值的信息，混合所有的需求来支持企业。

　　一直以来，中国企业的竞争优势主要集中在为客户提供最低成本的产品和服务上。但是过去几年，在人工成本不断上升、人民币不断升值等多重因素的打压下，中国企业很难再以低成本优势在市场竞争中胜出。因此从低价格转化为差异化的价值主张就成为了企业的转型需求。而对目前的中国企业而言，面临的一大挑战就在于怎样选择合适的价值主张。同时，在转型的过程当中，中国的企业对劳动成本的认知也会发生重大改变：随着企业的生产活动经营活动开始转为增值型活动，企业会更多的以客户为中心，在这种市场经营环境当中，企业不能在只注重于与消费者的单笔交易，更应看重怎样与客户建立长期、并未客户创造价值的关系。

　　对此，卡普兰表示，随着企业与市场环境的不断变化，企业的管理会计体系也同样面临着挑战，其一就是现有的会计体系，包括新推出的会计准则，都忽略了无形资产所扮演的重要角色。“事实上，无形资产才是企业建立可持续竞争优势的根本。”在卡普兰看来，无形资产是指目前财务会计们所无法理解、无法很好描述的资产。比如有形资产是指可以看得到摸得着的资产，如厂房、设备、库存存货、现金、应收账款等，财务会计对这种有形资产可以进行精准的会计核算。但对企业而言，忠实的客户、优秀的员工、新产品和服务同样是宝贵的，财务会计们却无法这些进行有效估值，这就是无形资产。

　　“如果没有办法衡量，就没有办法很好的管理。”卡普兰说，“中国企业的转型过程中，最宝贵的资产就是这种无形资产，而这种无形资产也会导致企业的财务管理者们产生这样的思考：怎样量化、怎样衡量？当然，财务会计师们肯定没有办法解决这个问题。这就是为什么23年前，我同平衡计分卡的共同创造者走到了一起，我们试图找出一些恰当的衡量指标，来衡量这些对于企业来说越来越重要的资产，包括员工的组织文化、质量创新以及客户关系，并试图看出这些要素对于一个企业长期的财务绩效会有怎样的贡献。所以平衡计分卡是一种管理会计的创新方法，它所提供的信息远远不止财务会计所提供给的信息。”

　　卡普兰指出，企业在使用平衡计分卡关键绩效指标(KPI)需要结合战略、顾客、产品质量等战略实施，并创新人们的目光。一般而言，企业可以让高级经理人用20~30的考核指标来衡量这方面的工作，并且周期性的回顾这些指标。但在转型时期，企业应该用更多的考核指标来进行商业运营。在实施阶段，企业员工需要一个考核指标的仪表盘来指导日常工作，这个考核指标的仪表盘必须根据衡量平衡计分卡来设计。“所有员工都参与那些企业的*5期待的战略，整个企业就可以紧密联系仪表盘上写的指数来完成考核指标，这样员工就可以在仪表盘上看到从而引导他们的工作。”卡普兰说。

　　目前企业之间的竞争更多的表现在多样化、订制化的产品，以及企业自身试图将产品与服务销售到全球更多的顾客手上。但这种情况会使企业为客户做越来越多的事情。而如果企业还只是采用传统的成本核算方法，很可能会得到一些错误的信号，比如企业不清楚在哪里挣钱、在哪里亏损，不清楚每一个产品、每一个服务在每一个客户身上挣了多少亏了多少等待。同时，对于那些正在进行从低成本战略到差异化战略转型的企业而言，差异化战略一方面要求他们的产品和服务具备更多的特点，但另一方面，实施差异化战略后的利润并不一定增加，因为真正的差异化要看产品带来的收入增加是否超过了成本的增加。

　　对此，卡普兰认为，差异化并非唾手可得，真正的差异化意味着企业生产周期更短，企业要做更多的排程，做更多的采购，并要提供更多的工程技术以及行政方面的支持。而这就需要管理会计中一条非常重要的匹配原则，即收入的增加必须得到成本增加的匹配，而这也是为什么基于作业的成本核算法非常重要的原因。“因为作业成本法的目的就是要将成本一直向下驱动，找到每一个产品、服务和每一个客户所对应的成本。事实上，如果在实施战略差异的时候，没有一个准确的成本核算系统来进行匹配的话，几乎就会是一个失败的前奏。所以财务会计可以将所有的成本像摊花生酱一样的摊到所有的产品和服务上，而对客户身上的成本则忽略不记，这对管理会计来说是不可接受的。”卡普兰说，真正的管理会计实践会考虑到一个准确的成本分配，不但包括所有的直接成本（物料成本和劳工成本），还会考虑到所有的间接成本，包括支持产品的设计开发、产品的生产制造、产品的销售和服务的间接成本，而这些正是目前企业所需要的。

　　另一方面，尽管大多企业的战略非常成功，但有些企业也会越来越多暴露在不恰当的风险之下。传统的风险管理方法强调的是企业遵守要各种规则，避免欺诈行为，这些内容对现在的企业来说仍然重要。在卡普兰看来，目前企业需要一个强大的控制体系、内审体系以及一些财务报告，以避免发生一些非法的、不道德的行为。但卡普兰指出，战略本身就隐含风险，所以良好的战略风险管理的*9步就是要识别出企业为了实施自己的战略，主动承担了哪些风险。而风险管理者的角色不在于识别出这些风险之后消除他们，是在识别出这些风险之后管理他们，使得企业为了执行战略能够承担相关的风险，获得超额的回报率。同时，在企业中，管理会计师就应该扮演风险发现者和风险管理者的角色，为企业创造价值、增加价值。

　　“值得注意的是，中国企业的CFO在推行管理会计过程中要明确两个责任，即在企业运营系统中，CFO本身要熟悉商业运营的管理会计，每个月要根据财务标准收集事务产生财务报告。同时CFO可以把团队分成两个部分，其中一个团队负责记录每个月的外部报告，关注生产完整的财务报表，另一团队则通过收集信息做出外部决定判断。我相信，中国企业的CFO明白不同团队的重要性，作为企业内部的财务高管，他们会通过运用管理会计生产出对企业有价值的信息。”卡普兰对记者说。