还记得2008~2009年间的经济衰退吗？对于季度财务工作者而言，似乎那场衰退已经相当遥远。然而，对于卡特彼勒的人而言就完全是另外一回事了。

　　要在最恶劣的经济环境中存活下来，企业不论规模大小都应当致力于消除业务运营中方方面面的浪费情况。多年来，卡特彼勒深知这一点，在制造业务中更是予以充分贯彻。同时，该公司也意识到，在创造利润方面，优化办公室中的业务支持流程与提高生产管理水平同样重要。

　　利用作业成本管理（ABM）方式，更名前的卡特彼勒市场与产品支持部门（MPSD）成功提高了支持流程效率，降低了成本，为2008~2009年的经济动荡做好了准备。卡特彼勒的ABM理念涵盖了作业成本法（ABC）、六西格玛以及对当前业务流程潜在改进的有效模型。上述方法通过ABM得到了有效的结合，并在MPSD的全球网络中大放异彩。

　　卡特彼勒在美国和世界其他地区拥有125000名员工，是全球*5的建筑工程机械和采矿设备、柴油和天然气发动机、工业用燃汽轮机以及柴电混合动力机组生产企业。同时，该公司还通过卡特彼勒融资服务公司、卡特彼勒再制造服务和ProgressRailServices为客户提供各种优质服务。尽管过去85年在市场上一直遥遥领先，但在上世纪80年代和90年代初的经济与竞争压力下卡特彼勒也未能幸免于难。1980年到1992年间，卡特彼勒有五年未能盈利，但危机过后却越发强大，而不少竞争对手却面临破产而惨淡收场。此后，该公司依靠下面介绍的四步骤法在近二十年的时间里取得了辉煌的成绩：

　　1.上世纪90年代初重组为以产品为中心的业务部门，实现盈亏完全透明；

　　2.2001年引入六西格玛；

　　3.采用明确的问责和衡量指标战略，专注于实现卓越成绩，培养*3秀的团队，成为所在市场的全球领先厂商；4.形成了一套强大的企业价值观和全球各个公司通用的行为规范。

　　价值观包括：诚信、卓越、团队合作与敬业。1974年发布的行为规范描述了卡特彼勒公司的理念，为员工在日常业务活动中的决策提供了指导。

　　2003~2008年间，公司销售额和利润屡创纪录，销售额增长一倍以上。虽然过去成绩骄人，但在2009年肆虐全球的经济动荡中。

　　卡特比勒对财务报告完整性的一贯重视是其获得成功的一个重要原因。它与卓越的业务分析能力和ABC方法，为2003~2008年间的飞速发展，乃至于2009年经济回暖后的强劲表现做出了巨大贡献。然而，这些能力发挥出*5功效，却是在2008下半年全球经济严重衰退、卡特彼勒执行降低成本计划（被称之为“低谷计划”）的时候。

　　对于卡特彼勒旗下的业务部门MPSD而言，要渡过2009年的低谷，首先需要确定如何才能提前优化核心成本结构。早在2006年，MPSD就开始探索如何充分利用卡特彼勒的优势之一：ABC方法。在此之前，卡特彼勒主要将ABC方法用于在工厂中为产品制造提供支持。2006年，MPSD决定，将ABC用于办公室流程，以支持产品制造和修配服务。

　　卡特彼勒在其工厂运用ABC的历史可追溯到50多年前。对卡特彼勒而言，ABC之所以有效，是因为这种通用方法能够比较某个零部件或者产品在世界各地不同生产厂的制造成本。ABC方法可使用标准成本率计算每种作业的成本，从而反映制造流程中各作业的情况。同一单物料中各零部件编号的成本被滚动到产品等级。该方法要求制造流程中所有工序均通过工作单加以记录。工作单列出了某个部件在制造过程中经过的各类企业资产（焊接机器人、工艺系统等等）以及该部件经由每种资产所需的时间（小时）。卡特彼勒首先确定生产过程中所使用的各种资产的成本率，然后乘以制造和资产准备时间，最后得到制造流程中各工序的计算成本。这些比率考虑了资产的购置成本、资产所占用空间的成本（按建筑面积）、资产运行所需能源的成本、资产所使用的易损和耐用工具的成本、资产运行所需的人工成本、资产维护及支持成本（如编程成本和人工监管成本等）。最终所有与该资产有关的成本都被归入成本率。

　　MPSD专门负责创建、维护和管理与卡特彼勒产品支持或修配服务有关的流程。这些职能包括零部件手册编写、零部件手册翻译、卡特彼勒经销商用产品服务文献、经销商服务技术人员培训及培训材料的编写、质保管理、品牌管理流程和零部件营销活动等。MPSD的业务需求在很大程度上取决于公司销售情况，而后者随着经济环境的变化而波动。为了保持经销商和卡特彼勒其他业务部门的负担能力，MPSD的低谷计划要求采用弹性成本结构，在他们对MPSD的业务需求出现变化时增加或降低成本。在制定计划的过程中，管理人员意识到MPSD的基本成本结构效率低下，应予以改进。因此，MPSD需要对流程进行优化，在境况尚佳时杜绝浪费。这样一来，才能在高增长时实现利润*5化，在经济下滑时尽量减小成本削减带来的痛苦和困难。为了杜绝浪费，MPSD在其*5的办公室流程中采用了ABC方法和六西格玛方法。

　　2001年，卡特彼勒开始应用了六西格玛，为日常工作中的重大决策建立了一个通用结构和规则体系。凭借包含DMAIC法（推动六西格玛目标实现的定义、测量、分析、完善和控制过程）的方案和支持工具，卡特彼勒成功地将这一理念融入到了每一位员工的头脑中，使其真正成为了卡特彼勒的经营之道。对于MPSD而言，六西格玛提供了一种处理所需成本改进问题的结构化方法，ABC用于办公室流程后可提供成本信息和必要的测量数据以了解进度情况。遗憾的是，这仍然不够。在将ABC用于办公室流程前，MPSD需要一种方式来了解当前流程所带来的变更会对每一个步骤的成本计算造成怎样的影响。无论是流程运行情况的记录，还是用ABC方法计算其成本都很简单，但了解每个流程中的关键路径与瓶颈就很有挑战性了。流程变化时，关键路径如何变化？新的瓶颈又会在什么地方出现？这些都是更大的挑战。为了解决这些问题，MPSD转而向外部咨询顾问求助。

　　外部咨询顾问为MPSD带来了对待选择的方案进行主动建模和模拟的能力。这正是PSD所缺失的一环，有了它，MPSD就能将ABC用于办公室流程，在投入时间和精力去实现改变流程前了解其对成本计算的影响。六西格玛为审查MPSD的各个流程提供了一种严格的结构化方法；该咨询顾问的模型能够对实施六西格玛得出的不同解决方案进行高效模拟；而对于作为新流程或改进流程提出的待选择的方案，ABC可对其进行成本计算。MPSD将这种结合了ABC、六西格玛、待选择方案的主动建模和模拟的综合方法称之为“作业成本管理（ABM）”。ABM可确定哪些人力资源可从现有流程中释放出来并重新部署以满足新的增长业务的需求，从而促进业务发展。

　　ABM流程首先在所有办公室流程中搜索无价值或者价值较低的作业，以消除或显著降低这些作业的成本。最后确定每种办公室流程的供应源。对MPSD而言，这意味着需要重新审视其全球业务的核心能力，决定哪些工作继续由公司内部完成，哪些从外部供应商采购。其最终目的在于使MPSD在成本优化与客户服务价值之间达到a1平衡。

　　MPSD的目标是通过发掘全球供应中的机遇，不断提升其全球竞争力。由于卡特彼勒的业务网络遍及世界各地，MPSD就能够采用ABM优化的流程，并在最合理的情况下外包部分业务，以充分发挥卡特彼勒全球网络的优势，满足内部（卡特彼勒其他部门）和外部（经销商和客户）组织的需求。ABM五步法被用于优化和决定每个流程的来源。

　　ABM可确定哪些人力资源可从现有流程中释放出来并重新部署以满足新的增长业务的需求，从而促进业务发展。如企业正处于经济繁荣、增长强劲的时期，上述措施可确保企业尽可能保持精益，为下一次经济下滑做好准备。在经济繁荣期杜绝浪费可减少经济衰退时的困难，*5程度地避免裁员或是通过其他不可取或者成本高昂的方式快速减少员工数量。对于已经处于衰退期，需要缩减员工的企业，在不放弃增值服务的情况下，ABM将挖掘释放资源、降低成本的机会。这就是MPSD的做法，它通过使用ABM、要求流程中相关员工寻找并消除浪费情况等方式有效地释放资源。ABM的五个环节与六西格玛的DMAIC方法可谓是相得益彰。价值流探查与“定义”相对应；当前流程的成本计算与“测量”对应；主动建模和模拟与“分析”对应，因为这一步可构建当前流程的工作模型；待选择的方案分析与“改进”对应，因为它主要通过定义新的流程或改进流程来评估各种改进方案；成本价值方案建模与“控制”相对应，因为它与相关流程改进的实施有关。

　　第1步：价值流探查及时间任务分配。了解当前流程如何运作是成功的一大关键。不少企业和管理人员都认为自己对办公室流程中的所有作业了如指掌。然而很多时候并非如此。相反，管理人员和部分重要员工只知道整体流程应该如何运作。考虑到现代大企业中流程的复杂程度、员工人数和监管人员变动，就算无人知道流程的实际工作情况也不足为奇。简而言之，价值流探查需要耗费时间来记录流程中所有工作作业的情况，这一点与今天并无不同——这里的作业情况不能靠想当然，而必须是实际运作情况。探索流程从这里开始。MPSD对其流程进行了价值流探查，通过与员工的单独谈话确定了各主要作业的工作人员数量以及每个环节所需的时间。然后，每位员工的工作流都汇拢到一个名为“价值流图”的整体流程文档中。

　　第2步：ABM分析—分步成本计算。一旦完整记录了每个流程的价值流图，下一步就是计算各流程中每个作业的成本。为此，必须确保预算和实际支出与相关流程中需要完成的工作保持一致。对MPSD而言，这就意味着需要调整支出与工作人员的匹配方式。这样一来，部门支出中就只会记录与某个地方、某个流程的工作相关的费用。人工、福利和间接开支——咨询、差旅、员工搬迁以及公司为本地区集中提供的任何共享服务——都被用于计算每个工作单元的费用率。在大多数情况下，这种费用率通常为各作业工作时长的小时费率，如价值流图所示，MPSD也同样如此。各作业的总成本累计在一起，得到该流程的全部成本。ABM还仿照工厂中采用的ABC，为每个作业制定了成本率，这些作业被用于提供在办公室完成的支持服务。

　　第3步：主动建模和模拟。这是整个流程中最重要的一步。由于很多流程中的作业互相联系非常紧密，如果MPSD不深入分析就草率地去掉一些作业，可能会给其他环节带来障碍，最终严重影响成本节约效果。凭借第1和第2步中完成的工作，MPSD成功地将ABC应用于办公室流程，但下面它需要利用这一信息来削减成本。

　　利用外部咨询顾问为卡特彼勒提供的建模工具，MPSD将价值流图和已经完成成本计算的流程整合到了一个模型里面，其中作业互相联系。这里首先要确认各流程的关键绩效指标（KPI）。而KPI正是执行这一流程的主要原因。MPSD研究的流程之一是编写零部件手册和产品服务文献。该流程的KPI，或者说主要目的在于保护和提升卡特彼勒品牌价值，提高经销商服务技术人员的工作效率，最终提高零部件的销售额。外部咨询顾问与MPSD的员工一起，帮助卡特彼勒建立了一个模拟模型，并确认了依存关系的准确性。这就涉及到了流程生产力的驱动因素，包括：

　　◆编写零部件手册和产品服务文献时输入信息的质量（获得输入信息后需要进行多少再加工？需要搜集多少缺失的信息？）；

　　◆制成品的质量，即整个流程的结果；

　　◆创建流程输出的复杂性；

　　◆流程输出的需求变化（需求是否因市场相关因素而大幅改变，或是需求在一段时间内保持相对稳定？）；

　　◆流程工作人员的流动性如何？

　　掌握上述信息后，MPSD的员工使用了六西格玛加权法（0,1,3,9）来评估每项作业在KPI方面的重要性。这样，MPSD就能明确每项作业的价值和成本，并做好改进的准备。

　　第4步：待选择的方案分析。在确认各主要流程中每项作业的时间、成本、重要性等级和相对价值后，MPSD就能讨论如何为改进高成本作业扫清障碍。整个工作组（各办公室流程中的员工“总装线”）聚集在一起，展开头脑风暴，为在最重要的作业中高效节省时间和成本情况寻找解决方案。图8描述了他们用来评估MPSD流程中每项作业潜在改进的方法。每项作业均经过仔细评估，以确定是否能实现以下目标：

　　探索。专注于改进高成本、高价值的作业；

　　利用。优化低成本、高价值的作业；

　　提炼。维持低成本、低价值的作业；

　　挤出。撤销高成本、低价值的作业。

　　利用全体员工和管理人员的集体智慧，MPSD成功完成了对过去5~10年手动流程的评估；由于技术的进步，这些流程如今已经可以实现机械化处理。除确定一些重复的步骤和数据输入外，他们还找到了如何在接收业务部门输入时减少或消除质量不佳信息的方法。其中一个办法就是奖励能够提高输入质量的部门。利用在第三步中微调的当前流程模型，MPSD对作业更改可能带来的成本节约进行了预测。工作组在做出最终实施决定前展开了头脑风暴，并对多个方案进行了模拟。

　　第5步：成本价值优化模型。模拟完成后，MPSD为每个流程提出了最终的建议。在六西格玛的帮助下，它确定了完成流程变更所需的作业，为之分配了合理的资源，并对成本节约效果进行了跟踪，以确保达到预期的改进目标。如前所述，在经济良好的时期改进流程，有助于在整个卡特彼勒释放人力和其他资源，并重新部署到更需要的地方。仅仅在MPSD的几个关键流程中，经济下滑前节约的成本就高达数百万美元。随着2009年经济形势恶化，MPSD进一步提高了办公室成本结构的灵活性，更加快速地带来了尚可接受的回报，也减小了全职员工的困难，而这一切都有赖于ABM。完成系统优化后，MPSD对每个改进流程中应进行的工作进行了评估。这与美国公司期望外包或者离岸运营无关。这是要考虑应该完成哪些工作，客户在什么地方，他们的需求如何，生产成本怎样，以便合理分配流程。对MPSD而言，很多面向全球的流程都是在皮奥瑞亚市完成的。即使在ABM优化后，很多工作也依然留在了这里。然而，从点对点的角度来审视流程，MPSD能将某些职能工作转移到世界其它地区的共享服务机构，以便拉近与客户或者工作a1人选的距离。例如，如果需要将零部件手册和产品服务文献翻译成中文，那么最合理的选择就是在中国来完成这项工作。

　　ABM五步法使MPSD得以系统性地发掘和抓住各种机遇，具体而言：

　　1.记录流程当前的运作情况——而不是靠管理人员的想象。

　　2.确认并消除流程中非增值工作和重复工作。

　　3.确认哪些员工可以从当前流程中解放出来，投入到高增值工作中。

　　4.分析哪些流程应当优化以便为客户创造a1价值。

　　5.使MPSD在日益加剧的竞争中保持领先，同时调整其流程和作业使之满足当前业务环境的需要。

　　要取得同样的成功，您应当首先使用ABM对流程进行精简优化。即使您认为自己的流程是高效可靠的，也请定期进行审查——技术会不断进步，流程改进、成本节约的新机遇会随着时间的流逝不断涌现。在完成流程优化后，请问自己同样的问题：将所有任务和作业放在同一个地方完成，是否因为向来如此？贵公司是从北美起家如今扩张到全球，这是您从未考虑将业务支持流程转移到其它地方的原因？如果明天您要从头开始创业，您是否会选择从相同的地方获取各种工作职能？