华润公司是一家有着50年发展历史的国有大型企业集团。中国华润总公司控股的华润（集团）有限公司设在香港。作为管理总部，由于其长期在成熟的市场经济环境下运作，特别是资产上市后受到资本市场的约束，管理意识比较强，管理理念比较先进，因此较早地实行了全面预算管理，并在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套以BSC为框架的6S管理体系，成为国企实行全面预算管理和战略管理的典范。
6S管理体系应企业发展而生
上世纪90年代之前，华润是一家总部位于香港，靠进出口配额吃饭的国有贸易公司。上世纪80年代末，大多数专门从事贸易的公司面临转型。华润也不例外。随后的整个90年代，从香港到内地，华润开始了它的多元化之旅。
华润的多元化道路从香港开始，以“从鸡蛋到导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务，并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模*5、盈利能力最强的公司之一，实现了由贸易为主向多元化发展的转变。
快速的多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团管理复杂化的困难局面，整合中的冲突、混乱与效益低下，将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽。
在多元化发展中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。
当时华润集团多元化的矛盾迅速凸现，集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划，虽有大规模整合，但对下属子公司的管理不力，同类业务分散经营。例如一段时间里，有很多子公司都经营房地产和酒店业务；食品加工企业不断在各个子公司重复出现；甚至出现了上游下游的产品分属不同子公司经营等怪现状。
上世纪90年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守。有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，可是客观上已经给华润集团造成巨大损失。
庞大的华润急需要一种先进的管理理念和工具，带领集团走出盲目多元化带来的混乱无序低效的困境。
6s管理体系的初步形成
1998年，华润逐步开始选择了一种战略型的集团管控模式，华润集团总部脱离业务运作角色,通过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务领域内的投资回报*5化。总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二三级利润中心，由一级利润中心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责*5化占用资本回报率及具体的业务经营。
华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐等；第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。
经过一年多试点和几次修正，1999年，华润开始在内部全面导入6S管理体系。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系、利润中心管理报告体系、利润中心预算体系、利润中心评价体系、利润中心审计体系、利润中心经理人考核体系。6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位，并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。
2000年1月，6S体系开始在华润全面实施。他们首先将集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心），逐一编码，使管理排列清晰，便于分类统计。编码系统实施后，业务进一步清晰，利润点被清晰识别，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的已贸易型公司为主的业务架构和管理架构。
编码系统实施后，业务进一步清晰，利润点被清晰识别，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和管理架构。集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元，通过这个办法彻底划小了核算单位，于是盈亏不再是笼统的产业盈亏，而是每个利润中心贡献如何，该如何处置。
这个做法有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，迅速制止了下属公司无序盲目的多元化扩张，有效防止了整个集团投资失控的现象。
业务，被列入特殊资产序列，由特殊资产管理部进行清理。
由此，华润逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。
6s管理体系的战略型进化
6S利润中心管控体系在初期管控了集团的财权，对集团的扩张发挥了控制和稳定的作用，但却没有在扩张过程中形成战略协同效应。产业之间的战略管理关系还需要进一步明确。怎么样在多元化业务之间串起一个链条，是华润面临的新选择。
2003年华润开始引入平衡记分卡（BSC）来补充6S体系战略协同的不足。这一新的6S管理体系，仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变化。变化*5的是业务战略体系和业绩评价体系。相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统。
利润中心编码体系转变成业务战略体系，在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为数十类战略型业务单元（SBU），而所有的战略型业务类别（比如电力、钢铁、基础建设等等）都是华润经过研究以后圈定的一些华润有相对优势和竞争力的产业，各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。
原来的编码体系转变，划归到战略型业务单元后，每个细分的利润中心都必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合华润总体战略要求的业务单元，才可能进入战略业务单元序列。为了保障战略执行，还要将业务战略细化成可实现的目标和可评价的指标，而指标间相互驱动的因果链关系犹如战略地图反映出企业的战略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检讨的联动效应，而平衡计分卡提供的这种战略思维刚好可以融入6S的战略性框架。
另一大转变是以适应利润中心竞争战略的利润中心业绩评价体系，转化成了财务、顾客、流程和学习四个维度的关键业绩指标体系，从而使考核评价成为战略执行工具。
6s管理体系的信息化提升
一个庞大的企业，一个完善的管理系统，离不开信息化工具的支持。如果说6S的初步建立和6s的战略型进化分别代表华润企业管理的两次革命的话，那么6S的信息化就是华润企业管理的第三次革命。
为了推动6S管理的信息化，2002年，华润集团信息化核心应用系统*9期正式启动，基于SAP软件系统的财务会计管理系统和决策信息系统率先在集团总部成功实施。随后，集团接收利润中心传输的管理报表能够自动进行信息化处理，并可通过再加工形成直观的图表，突出实际与预算、实际与历史的差异，还可进一步下溯差异产生的原因，为日常监控和管理分析提供极大方便，同时个性化的界面还能方便决策层实时查询。6S管理报告体系在集团层面基本实现信息化。
华润集团信息技术部门又先后开发了6s管理体系的其他部分的信息化运用：全面预算体系、业务战略体系和业绩评价体系、内部审计体系和经理人考核体系的信息化。
实际上，随着信息技术的发展，信息化已经成为实施企业战略的一个重要推动因素，而信息化所涵盖的数据库、信息系统、网络和技术基础设施等，也成为企业一项重要而有战略价值的无形资产。
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