战略层次的财务管理要有高度，打铁还得自身硬，做公司决策的参与者就得有相关的能力去匹配这样的责任，这是管理会计的自我修养。那么，如何实现这一点呢？
“使企业的战略配合经营战略至关重要，管理会计要实现业务与财务的整合，如此方可在企业内部成就a1合作伙伴，推动公司向前发展”，日前，在高顿财务培训举办的一次管理会计实践活动上，广汇汽车股份公司原财务总监陈静这样认为。
本田摩托车：业财合作，不畏风险，占领市场
20世纪五十年代是摩托车崛起的时代，日本本田摩托车急欲抓住这一商机，使自己的市场迅速扩展。他们是怎么做的呢？本田的财务与业务得协同合作发挥了很大的作用。
当时本田的资产负债率是比较稳定的，保持在50－60%之间，但财务却做了一个决定打破了这一稳定状态，跟银行借入了大量的贷款，资金负债率超过了85%，这是非常高风险的做法，这个资本结构在当时也是很受争议的。
本田财务为什么会做出如此反常的行为呢？原来是基于公司业务发展的需要。机遇往往是一晃而过的，本田看到了摩托车行业的广大前景，于是业务便向财务提出要求，表示要追加投资，财务当然也非常配合，最终达成一致。
正是他们采用了这个措施，让本田的市场占有率达到了大幅的提升。做出这个决策之后本田当时在日本的占有率是20%，并且以40%的高复合率提升，1962年的市场占有率为40%。这是非常高速的增长。
“从这个例子可以看到，不能过于重视风险，财务与业务一定要多沟通交流。如果一个企业有很好的市场，有很好的财务战略，配合了整体的战略，就会出现迅速的发展。如果不是这样就会失去良机，”高顿管理会计研究院MikeChen在分析这一案例的时候说到。
中兴通讯：财务人员渗透业务，集团管控效率提升
中兴通讯从2005年开始销售额以30%的复合成长，并不断地进军国际市场，在全球拥有十万员工。集团管控模式已经无法满足要求，开始考虑在全球范围对财务进行整合。通过财务共享中心，实现了效率的提升。
中兴通讯的财务共享中心是怎样的？财务代表是其特色所在。财务代表具有财务专业背景，但不是财务人员，而是业务人员。这些财务代表不会做会计处理，也不会做帐，但会做信息的处理。他们不制定财务政策，但会执行到业务中去，可以算是财务与业务之间的桥梁。
中兴通讯在每个部门都设有财务代表，建立的不是财务团队，而是是业务团队。研发部门的财务代表，把整个公司价值链的东西串联起来。财务代表还有一个职能就是与业务整合，将财务思维结构传授给业务团队。让他们也学会从财务的角度上思考问题。
2004年之前苹果手机，三星手机也好，包装盒越来越小。在这个过程中，生产部门的财务代表就想起是否可以用机装箱的容量来决定包装盒的容量，这样可以给中兴通讯节约很多材料，事实也确实如此。由于财务代表职能的推进，让中兴得到迅速的发展。
当然业财整合的例子还有很多，比如强生公司为促进正确的业务决策，引导财务参与业务单元；通用电器通过工作培训，跨部门轮岗，让财务知道业务的要求；福特公司采取联合小组，将财务人员融入其中；罗森公司通过培训与招聘，挑选对业务感兴趣的员工。
由此可见业务与财务的整合越来越重要，也是未来的趋势所在。管理会计的焦点也应从财务转移到业务上来，实现真正的业财融合，成就a1战略合作伙伴。
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