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“慢”公司

来源： 高顿网校 2014-08-20
　　126 年来，由“慢”而产生的骆驼精神成为博世家谱中的烙印。1886 年，*9辆汽车在德国西南部诞生时，卡尔·奔驰和戴姆勒先生正发愁如何解决内燃机点火系统的问题。同年，罗伯特·博世先生发明了磁电点火装置, 该系统继而演进成了如今的火花塞，这个创新一举解决了这一困扰汽车业发展的难题。在之后的126 年里，博世集团一代又一代地改进着火花塞的性能，前后改造升级超过了100 代产品，一张火花塞的家世图谱与博世集团一样古老、持久、绵长。亚太地区科技研究中心(Eric)张敬君博士在德国的同事目前仍然在这126 年的基础上继续深入研究。
　　Eric 在博世时间越久，越能体会到德国人的严谨精神。不久前，他经手完成了一个电池项目，Eric 很得意地告诉他的德国经理，这项用于验证新材料的钮扣电池测试达标。但是经理问了他一个在他看来很浅显的问题：“电池内部的接触是否良好?是面接触还是点接触?是几点接触的?”
　　已经有三项专利在身的Eric 想，这还需要问吗?钮扣电池技术已经非常成熟，当然是紧密的面接触。但是德国经理看着他，没有对他的回答置评。Eric 猛然间恍然大悟，当两个刚性平面不够平整时，或者由于压力导致平面变形后，面接触将转变为点接触。而接触点的多少将直接导致电池内阻的变化，甚至影响其安全性。通过对不同接触点方式的综合研究也许能帮助找到一种全新的解决方案。
　　当Eric 还在对电池的接触点问题进行反思时，德国经理又抛出了一串问题：实验室测试性能良好的电池一旦封装后性能会怎样?极端温度条件下是否会起火爆炸?原材料中是否含有有害物质，怎样防护?你对安全性做过怎样的考虑?
　　在老板几问之下，Eric 感触良多。在如今急功近利的嘈杂环境中，人们认为“求快、求新、求异”就是*5的成功，只要拿出一样与众不同的东西就被看做突破。这会让研究人员在实验室里只关注眼前的成功。
　　而德国人对成功的理解是在各种环境之下的整体成功——从可用到好用，他们对细节的关注就像剥洋葱一样，一片一片的，总会有一片能让当事人泪流满面。
　　这件事让Eric 理解到，博世为什么能在一个火花塞项目上持续研究了整整126 年，而且至今都没有停止研究的步伐。浅尝辄止、广种博收与126 年坚持做好一件事，前者的企业都倒了，而作为后者的博世却在一个精细的领域越走越广。几乎世界上所有的汽车都安装了博世的火花塞，持之以恒的火花塞精神更是为博世赢得了巨大的业界声望。
　　游戏中的“慢”道理
　　初到博世中央研究院，Eric 参加了一个由公司组织的团队游戏。游戏规定，两个人一组，一个人蒙着眼睛，一个人在旁边指挥他完成各种动作，看哪一组*8做完。游戏中蒙眼人要在前进中根据指令，捡起地上的纸当成武器扔向对方蒙眼人，还不能碰倒地上的矿泉水瓶子。被击中或者触雷者被淘汰，换另外一组。
　　其中一场游戏分成了中国队和德国队，Eric 看到中国队一个队员在场上，下面一堆人在旁边着急地发号施令，而德国队一个队员在做，其他人都在旁边静静地看着，只有他的搭档发出指令。游戏的结果是，八组中国队被一组德国队打败了。
　　这个游戏让Eric 认真反思了德国人的团队精神。当一个人眼睛被蒙住，耳边传来十几种声音、几十种指令，那种感觉是茫然无措的。而德国队不仅能做到只由一人发出指令，而且发出的是精确的指令，比如向前多少步、转身几度，就如同德国的精密仪器，在稳步的控制和配合中，用自己的节奏赢得了这场比赛。而不停地为队友加油、喊着“快!快!”的中国队却满盘皆输。
　　Eric 不得不重新体会德国出身的博世公司所具备的身形气质。德国人对规则的尊重达到了极致，把车开到丁字路口时，哪怕一辆车都没有，也会习惯性地停下来。而中国人觉得规则由人定，为了自己快，可以绕过规则办事，有规则但没人遵守规则。虽然这种灵活可以加快个人的办事效率，但是当群体都采用所谓的灵活变通方式时，整体却呈现出低效。
　　体面但不必富有
　　罗伯特·博世是博世集团的创始者，也是集团的精神教父。126 年来，博世前后只有七任CEO，这七任CEO 的使命是传承博世先生以慢为快的骆驼精神。博世先生留给后代员工的话是，“永远不能因为一点成就就固步自封、沾沾自喜。”永不停止地优化一件产品已经成为博世的DNA。
　　1930 年，博世集团曾经上市，博世先生把一些股份分给了一些高管，但不久后他发现这些高管的工作态度发生了改变，变得慵懒，不再像以前那样努力为公司工作，开始享受生活。
　　失望之余，博世先生又把股票回购，发誓今后集团不再上市。在他的遗嘱中，他给后任CEO 留下两个任务：任务之一是确保公司基业常青，保持企业的决策自由。让员工保持创业者奋发向上的心态，不受股市短期利益回报的左右，也不受股东指手划脚影响，让企业自己决定未来的发展方向。任务之二是要让公司财务保持独立，不依赖于银行或金融市场。
　　“赚钱不是为了变得富有，而是为了让员工有一份体面的工资，不负更多的债。赚钱固然重要，但不要*5化。”博世前任董事会主席菲润巴赫依然秉承博世先生在世时的财富的理念。作为世界五百强排名第110 位的公司(《财富》杂志，2011 年)，博世拥有充足的现金流，但是博世从来没有拿现金投资过金融或是做房地产，所有购买的土地储备都是为了扩大再生产之用。
　　远离资本市场带来的短期高额回报之后，博世的管理层坚持成功，公司会不惜投入10 年、15 年持续而专注地研究一个项目。如果一家上市公司这么做的话，股东就会立刻解雇这个CEO。博世相信，长期投资是为了百年基业，创新也不完全是一种全新的突破，而在于每一个微小的改进，或者是流程或者是商业模式。德国人的严谨、刻板与执著已经内化到每一个项目的DNA 中去了。
　　博世在德国有两位工程师，为了在硅材料上做出一个高不足1 毫米、宽不足2 毫米的传感器，已经足足研究了10 年。博世每一年为他们成就的评定是看在哪些技术上取得了进展，哪些失败是值得借鉴的。博世希望工程师能从过程中找到更为宝贵的实验理论和方法，找对路径，为更多的产品研发提供可借鉴的方法。
　　但是，这种慢和耐心并不妨碍博世在很多领域成为世界*9。著名的ABS(防抱死系统)、ESP(车身电子稳定系统)、转向灯的设计(在没有转向灯之前车内人需要伸手至车窗外示意)都是出自博世的发明设计。而当市场还没有认可这些系统时，博世甚至愿意用10 余年的时间培养自己的竞争对手，让越来越多的企业参与到这个事业中，共同来把市场做大。2011 年，博世拿到了4100 项专利，平均每个工作日就有16 项专利产生。这些专利无不是在静思慢想之后，对现在技术做深入探索后的产物。
　　CIP——惩罚文化是无效的
　　CIP 是Continuous Improvement Process(持续改进流程)的缩写。就像GE 有六西格玛，丰田有精益生产那样，博世有标志性的CIP。“划开博世人的血管，你就会看到CIP。”博世人力资源副总裁Rosa Lee 说。在领导的选拔任用中，CIP 也是作为一个重要的考查项目。
　　CIP 关注的问题之小，可以小到什么程度呢? Rosa 举了一个例子：在集团的某个部门，工人*9年的流失率达到了12.9%，虽然这一数字比市场平均流失率低7~10 个百分点，但是人力资源部门依然把流失率作为CIP 项目，找员工访谈，查原因做改善。
　　结果发现，导致员工流失的原因或者是因为进公司后申请电脑和电话开通的时间太长，不能正常做事，或者是因为没有人来告诉他上班的着装或是乘坐班车的时点。人力资源部门马上修改了新员工报到流程，从吃饭到坐班车，对看来琐碎但会影响员工心情的小事做了调整。听上去是很小的事，但是员工的感觉却很温暖，很快有了家的感觉。
　　“要CIP 就意味着公司内不能有一种惩罚的文化，否则员工就会宁肯遵守流程也不要改善性的进步。”博世亚太区汽车底盘控制系统业务部总裁认为，在中国有必要建立第二个工厂，否则可能会在5 年之后失去在中国市场底盘控制系统领域的领导地位。面对这个总投资10 亿元的方案，起先德国总部不认为是个好主意。这位总裁提过三次，都被否决。但他并不放弃，不停地做方案、拿数据，一年之后，直到他第十次提案，总部终于被他的坚持打动了。
　　“博世就是这样的CIP 文化，只要你认为是正确的事，只要能够提供最合逻辑的数据、说服众人，你就能得到支持。”企业家精神的培养是以对创新的容错来完成的，Rosa 自己也因此而不屈不挠地完成了人力资源外包服务项目的选址。
　　博世为CIP 还专门设立了一个部门，一旦发现改善成功的案例，大会上就会向员工广泛宣传，意在给员工传达这样的理念：用耐心和毅力把每一件小事做扎实。
　　就像今年的“博世创新挑战赛”，一名大学生选手说的一句话：“创新不仅仅是突破性的技术或者产品，有很多创新源于持续性的改善，从小的改进中找到‘大’成就。”

 
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