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CFO实战：从财务管理者到价值创造者的蜕变

来源：高顿网校 2014-09-03

　　一批CFO“先遣部队”正在从传统的会计核算等繁琐工作中解放出来，从财务管理者到企业战略制定者，再到价值创造者，朝着真正意义上的CFO蜕变。

　　“零余额”管理年节约资金1500万元

　　集团ERP财务系统走在西北地区国企的前列、员工出差推行公务信用卡减少资金占用、银行账户实施“零余额”管理年均节约资金成本1500余万元……神华宁夏煤业集团(下称“神宁集团”)副总会计师兼财务部总经理王春霞在接受《中国会计报》记者采访时表示，在企业发展进程中，各种困难与挑战为会计人员的长袖善舞提供了绝佳机遇。

　　会计报表“3、6、9”

　　提质又提速

　　王春霞告诉记者，从2007年至今，神宁集团先后2次修订《神宁集团会计核算制度》和《神宁集团财务管理制度》，实现了集团各类经济事项的确认、计量、记录、报告等流程与方法的统一，提高了财务运行质量。2011年，借助集团实施精细化管理的契机，又强化了制度建设和财务内控管理，陆续制定了《神宁集团各种费用支出报销管理办法》、《神宁集团收入及成本(费用)业务核算标准》等，使会计核算和财务管理更加规范和精细。

　　“规范是做好财务工作的基本要求。”王春霞表示，神宁集团从“抓规范、控风险、建一流”3个方面入手，着力推进基础工作的建设，连续4年取得神华集团会计达标优秀级。

　　从2007年开始，在全集团开展会计达标升级检查验收活动时，通过“内部检查———整改、神华集团检查———整改、内部专项稽查、复查、通报、典型推广”六位一体的达标模式，提升了基础管理，强化了财务监督。

　　此外，从2008年开始，该集团还制定了会计报表“3、6、9”提质提速目标，制定了《会计报表考核办法》，主要考核质量和速度。

　　集团月度对外报送的会计报表由2007年的次月8日左右，提前到目前的次月2日，提前了6天。年度决算报表由2007年的3月上旬完成提前到2011年的1月末编制完成，提前了1个多月。报表质量和速度的有效提升获得了宁夏自治区国资委和神华集团的一致肯定。

　　银行账户“零余额”管理

　　在规范的基础上，神宁集团推行融资集中管理、票据集中管理、银行账户集中管理和预算集中管理制度，为神宁集团的持续发展提供了有力的支撑。

　　据王春霞介绍，从2008年开始，神宁集团推行公务信用卡。员工出差不借备用金，发生差旅费时用信用卡透支，实现了差旅借款最小化，减少了资金占用。

　　从2009年开始，集团实施银行账户“零余额”管理。利用银行网上结算系统，各单位所有支出账户全部设置为“零”，每天下午6点以后，银行网银系统自动将各单位支出账户的透支额用公司支出账户内的资金补平，每日资金循环往复，日占用银行的资金支付款项，免收利息，这样大大降低了资金使用成本。3年多来，实际运行效果非常明显，减少基层单位月均3亿元至4亿元资金的沉淀，年均节约资金成本1500余万元。

　　2010年，集团一改传统预算工作“自下而上，自上而下”的工作程序，实行“一般零星支出项目资金预算由各单位自行编制，重点大额支出项目资金预算由集团集中编制”的工作原则，统一了集团预算编审，加强了集中管控力度。

　　同时，神宁集团还藉此加强了对成本费用、存货、应收款、预付款、债务支出和投资支出等关键预算指标的集中审核力度，对加速集团资金周转、节约成本费用起到了关键的助推作用，有重点地控制了大额资金的支出额度与频次，保证了公司对资金的有效控制。

　　另外，神宁集团还通过一级编审预算，提高了预算的精准度。

　　2010年和2011年预算偏差率均低于5%。在预算控制方面，通过季度下发问题卡，纠正预算及管理偏差，预算执行率均高于95%。

　　搭建财务一体化平台

　　2011年1月1日，神宁集团ERP财务系统全面上线，由此搭建起财务业务一体化运行的平台，可以有效支持集团的财务监控，进而支持集团经营业务的协同增效。

　　王春霞表示，ERP软件的选型使用，神宁集团走在西北地区国企的前列，也是IBM公司在西北地区实施的*10单位，实施效果也是超前的。多个软件模块的搭配，尤其是和有关软件系统的挂接，开创了国企实施ERP软件的先列。

　　谈及近年来神宁集团财务管理取得的成绩，王春霞认为，这首先得益于集团领导的重视。同时，这也是集团重视财务人员培训的结果。

　　自2007年以来，神宁集团先后在三家国家会计学院和西安交大办班，请高水平的专家分别就新准则、新通则和税法进行讲解。此外，神宁集团还顺应财务人员工作和个人职业需求，举办中高级职称培训班，每年有120多名财务人员接受22个工作日的脱产培训。

　　CFO的蜕变

　　对钱旭峰来说，在奥克斯集团的经历无疑是一场蜕变：自2004年加入奥克斯集团以来，她先后担任了空调事业部财务经理、集团公司财务总监等职务;2011年3月起，因公司业务发展需要，她从财务转向审计，担任集团审计总监职务，并成为高层六人组成员之一;2013年6月，她担任空调事业部总经理，全面主持工作。

　　与工作职务上的提升相比，观念上的蜕变才是她*5的收获。钱旭峰认为，从普通的财务人员到一名合格的CFO，最终华丽转身为CEO,这个过程必须要在观念上完成一次如春蚕化蝶般的蜕变，才有可能成为企业真正所需的人才。

　　“懂”业务

　　奥克斯集团是一家涉及电力计量设备、家电、通讯等行业的大型企业集团，正是为了适应奥克斯集团多元化经营，钱旭峰提出，财务人员尤其是财务管理人员一定要“懂”企业业务，从采购、制造到最后的产品销售，都要有一定的了解。

　　对此，钱旭峰自己就有过一个成功的案例。2008年，她升任集团公司财务总监。上任之后，她对集团公司的存货情况进行了调查摸底，发现存货偏多，因此制定了严格的降低存货制度。为了让制度得到更好地执行，她甚至每天发短信对业务部门进行提醒和监督。正因如此，奥克斯集团当年的存货减少了6亿多元，存货周转率、应收账款周转率等指标比全国平均水平快1倍。

　　此举也获得了集团高管的认可。在2008年年底，宁波市外经贸局到奥克斯集团了解企业应对国际金融危机的情况时，奥克斯集团郑坚江董事长很高兴地对调研团说，我们没有存货压力，财务已经帮我们化解了危机。

　　奥克斯集团共有财务人员近300人，采用垂直管理模式。钱旭峰作为这个庞大队伍的领头人，率先垂范，不断推动财务组织的成长。从工厂财务、公司财务到集团财务，建立起信息一体化，标准统一化、管理网格化的财务组织体系，打造了一支专业技能过硬，管理经验丰富的专业团队，为企业的快速、健康、持续发展提供专业化、高效能的财务支持。

　　系统思维

　　要成为一名企业所需的CFO，钱旭峰认为，系统思维不能少。“要把企业的前端业务与后端保障结合起来考虑，充分发挥整个财务体系的协同效应。”事实上，钱旭峰也一直这么做。她打破了墨守成规的思维，带领团队积极探索管理创新和技术创新。

　　如管理创新方面，她优化了全面预算管控体系，推动了全面成本管控体系，在原来简单的采购降本基础上，打通价值链，延伸到技术降成本、营运降成本、项目降成本方面，实现成本领先战略，提升核心竞争力。

　　而在技术创新方面，她推动了信息化变革项目，提高财务工作效率，通过挖掘开发现有系统功能，通过不同系统的资源整合无缝对接，提高财务核算效率，加强财务管控预警分析的广度和深度。

　　领导艺术

　　领导艺术也是钱旭峰看重的一项CFO素质。这在她身上也表现很明显：以前做事非常急，如今学会“不着急”。

　　“刚接手审计那阵子，发现了一些苗头心里就非常着急，这其实不是好的状态。现在我已经慢慢地转变了，如果发现一些苗头，我会沉下来顺着线索挖下去，分析是主观问题还是客观问题。如果是客观问题，究竟是能力问题还是态度问题，直到找到解决问题的方法为止。”看着钱旭峰谈到自己的转变时，记者脑海里突然出现了苏轼写的那句词：回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴。

　　换位思考也是钱旭峰走向领导岗位后感受颇深的一点。“审计本来就是罚款，来挽回企业损失。

　　但是在具体操作中，要充分考虑到让业务部门认可审计结果，更好地发挥审计价值。”

　　战略眼光

　　有没有战略眼光也是衡量一个CFO称职与否的标准之一。

　　为了培养自己的战略眼光，钱旭峰注重抓住各种机会进行学习。作为宁波市会计领军人才，她在学习了战略管理的课程后，结合集团公司正在推进的战略规划，通过自己画战略地图，让财务的愿景匹配公司愿景。

　　在具体工作时，事前通过策划，结合战略目标及经营环境，制定合理的预算目标并层层分解;事中建立业绩偏差分级汇报制，运用信息化工具加强过程控制和监督;事后深入分析、排名通报，并根据经营责任书，对预算执行结果进行业绩考核。

　　“通过制定科学的财务战略体系，近几年集团各事业部业绩复合增长率均高于行业平均水平。”钱旭峰如此表示。

　　钱旭峰心里一直有个愿望，那就是通过财务方面的积累，最终能转型为负责全业务流程的职业经理人。而*7的消息是，她已被任命为奥克斯集团空调事业部总经理。回顾自己的经历，钱旭峰用两句话来总结自己蜕变的“秘笈”，那就是踏踏实实做事，以感恩的心对待企业。而这，也是企业真正需要的CFO素质吧。

　　助力企业转型的会计领军人

　　在国家对绿色GDP提出高要求的当下，“资源性企业如何转型”是摆在企业领导者面前的难题。河北省张家口弘基实业集团(下称“弘基实业”)从矿山到工业加工，再到农业产业化的转型，实现了从资源依赖型企业到生态环保型企业的转变。

　　在弘基实业转型过程中，集团副总裁赵秉印发挥了重要作用。作为河北省会计领军(后备)人才，赵秉印在如何带领企业成功转型上，有着自己独到的见解。

　　“借力并购，将优质企业揽入弘基实业旗下，是值得尝试和借鉴的方式。”他说。

　　借力并购促发展

　　弘基实业的母公司是原张家口赤城后沟金矿，在2004年企业改制后成立了弘基矿业有限责任公司。经历过金矿产业的快速发展后，弘基实业遇到了矿业企业发展瓶颈，特别是2006年投资的盛宇矿业在国际金融危机的影响下，于2008年10月到2010年停产。

　　中国经济的快速增长期已经结束，今后的增长期望值应该是6%-7%的增长。“CFO们需要考虑自己所处的行业目前是低周期还是高周期。”赵秉印称。

　　在全球经济处于激烈动荡时期的大背景下，企业首席财务官无疑被寄予了厚望，他们也应当义不容辞地带领企业走上可持续发展的道路。如何走好产业发展之路，无疑是摆在公司领导及赵秉印面前的一项重任。

　　“我们的转型是在符合国家经济运行特点和政策要求的前提下，对企业*4的选择。”赵秉印表示。

　　2008年，赵秉印带领公司员工对张家口多家企业仔细考察，发现了新世纪橡胶制品有限公司。

　　“该公司产品较好，市场前景可观，特别是该企业的资产质量及财务状况良好。”赵秉印说，“在出具并购可行性报告的基础上，我们向公司提出了并购建议。经研究，企业很快做出并购的决定。”在投资2亿元对新世纪橡胶制品有限公司(下称“新世纪橡胶”)进行扩模、改建过程中，赵秉印从项目的论证、立项、可行性报告到项目的实施都发挥了积极的作用。

　　弘基实业收购新世纪橡胶后，对其业务进行规范与整合，新世纪橡胶在生产规模、产品质量方面有了明显提高，企业整体水平亦有显著提升。

　　此次并购发挥了“1+1>2”的作用。2010年，新世纪橡胶实现收入8300万元，是扩模改建前的2.6倍;实现利润1846万元，是扩模改建前的9倍。

　　如今，赵秉印与公司领导正在推动新世纪橡胶由分散、零星产品向规模化经营转变，使其产品由单一的铁路产品向汽车及风电等多领域渗透，并逐步走向国际市场，以此来提高其同业竞争力和抗风险能力。

　　中国是人口大国，即使在金融危机背景下，食品、医疗、教育这类刚需产业也较少受到影响。弘基实业一直在考察这些产业，期待为集团发展增添新的活力因素。

　　2009年和2010年弘基实业投资6.6亿元获得的年生产能力2万吨、年耗量12万吨马铃薯全粉加工项目和马铃薯良种繁育中心项目，亦是赵秉印与公司领导多方考察、调研和论证后做出的投资决策。

　　赵秉印不仅积极参与项目的论证、立项、可行性报告及项目的实施过程，而且奔赴北京和石家庄亲自跑办项目，使得项目进展较为顺利。两个马铃薯项目投产后每年可实现产值4亿元、税金5912万元，为弘基实业向生态环保型企业转型立下汗马功劳。

　　多方融资助并购

　　融资难、贷款难一直是困扰中国中小企业生存与发展的瓶颈。尽管经过考察和调研，一些企业符合弘基实业的投资需求，但如何解决融资问题，为企业扩张助力，并不是易事。“CFO应该关注多元化的融资方法，帮助企业解决并购中的资金问题。”赵秉印认为。

　　为解决融资难的问题，以此推动企业实现跨越发展，赵秉印积极发挥主管财务与项目负责人的作用。

　　在新上的一期投资2.3亿元马铃薯全粉加工项目中，为了从银行申请到足够的建设资金，赵秉印多次“跑部进省入市”，仅报送申请的相关材料就多达上千页。在他锲而不舍的努力下，在与多方的沟通与协调下，2009年11月，贷款终于获银行批准。弘基实业获得固定资产贷款授信7000万元人民币，在2010年3月国家货币政策收紧的情况下正式放款。贷款的发放为公司项目建设按期完工提供了资金保证。

　　为了保证马铃薯项目按计划顺利投产，赵秉印又积极努力申请到了2010年经银行批准的流动资金贷款授信3000万元。2012年在经济压力下行、国家贷款政策收紧的情况下，银行又增加流动资金授信2000万元，另外，赵秉印又充分利用国家对农业项目的鼓励支持政策，先后争取财政资金和减免关税3000多万元。

　　2010年欧债危机对中国外汇市场产生重大影响，赵秉印抓住欧元汇率大幅下跌时机，将公司进口设备所需欧元一次性购汇，节约人民币800多万元，大大降低了购置成本。

　　并购和融资，无疑在弘基实业转型过程中发挥着重要的作用。而规范企业管理、降低企业成本，更是成为弘基实业成功转型、提高经济效益的基础。

　　“由于集团公司的多元化发展，涉及的行业较多，为加强对各成员公司的财务管理，规范财务核算，我们规定每季度向集团总裁提供成本分析报告。”赵秉印表示。这不仅为公司决策提供了可靠的依据，而且极大地提高了公司的经济效益和社会效益。

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