全面预算管理中存在的问题及对策来源：《经济师》2008年第5期作者：吴冬冬日期：2008-06-26字号[ 大 中 小 ] 　　我国企事业单位的预算管理在概念上可以分为成本费用预算、资金预算和全面预算管理三类，而且具有继承关系。　　成本费用预算是我国最早的预算管理形式，在我国企业特别是中小企业广为采用。其主要优点是操作简单以及可以当作集中授权的工具。但存在的问题也很严重，就是预算指标水平的确定缺乏依据。按照国外的理论和经验，解决问题的途径是引进作业预算，将成本或预算动因作为确定预算指标水平的依据。笔者建议可以先对那些数据较大、问题较多或矛盾较突出的费用项目编制业务活动计划，每年做几个费用项目，积累几年之后会取得明显成效。　　资金预算在一定意义上包括了成本费用预算，是成本费用预算的进一步发展，不仅包括所有现金流出，而且包括现金流入。与国外企业预算管理相比，我国企业在对预算执行监控方面极富创造性，这就是将会计核算、财务结算、筹资与投资、预算反馈和内部审计整合为一体的监控系统。最核心又最成功的是财务结算，但其中也存在着问题：首先，很多公司更注重其金融功能，忽略了按照预算监控资金运行的作用。其次，通过结算中心的监控仅限于上级对下级一个层级进行监控。第三，不是所有收支都纳入预算，除“小金库”的问题，还有大量“预算外资金”。第四，资金预算缺乏依据。解决这些问题可以借鉴国外成功经验，或者可通过国内企业之间交流。　　全面预算管理是预算管理的*6形式，就是在资金预算的基础上增加利润预算，是资金预算的进一步延伸。严格地说，所谓全面预算管理就是通过预算来确定和监控组织经营目标（主要是利润）的系统。在现代条件下，全面预算管理的关键是将预算指标与战略、生产经营活动与奖惩结合起来。　　随着市场经济体制改革不断深入，特别是公司近几年技术装备水平迅速提高，生产规模不断扩大，传统的管理模式已经难以适应企业发展客观要求。许多企业深深地意识到，“凡事预则立，不预则废”，企业的生产经营范围广，操作人员多，岗位复杂，又面临着瞬息万变的国内外市场，如果没有全面的预算管理，就不可能在预测的基础上，通过优化配置资源，来增强抵抗风险能力，更谈不上掌握市场，控制市场，实现高效持续发展。因此，全面预算管理是实现公司治理和企业整合最基本、最有效的手段，是企业管理的重要内容。　　一、全面预算管理的内涵　　全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点。　　“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、筹资预算和资本预算；不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动。　　“全程”是指预算管理流程的全程化，即不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。　　“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，每一个参与者都要建立“成本”、“效益”意识；另一层是指企业资源在各部门间的协调和科学配置的过程。　　二、我国在全面预算管理应用中存在的问题及解决对策　　目前我国在全面预算管理应用中主要存在的问题有：*9，对全面预算的理解不到位，企业通常只重视预算编制而轻视预算的执行控制和调整，而且没有员工的参与。第二，在进行预算编制和执行时不能完全以市场为导向，这主要表现在预算目标定位不正确、预算依据不足、预算过繁过细、错将预算这种管理和实现目标的手段当做目标、预算缺乏灵活性等方面。第三，不重视预算管理的事中控制和事后控制关系，多数企业对预算编制比较重视，而在预算的执行监控和调整等工作中，专门的预算组织却很少发挥出应有作用。第四，预算管理的考核和评价体系不合理，忽视预算的激励作用。　　针对以上问题，应采取以下对策予以改进：一是建立有效实施全面预算管理的企业组织结构，在设置预算管理组织时应着重考虑建立专门的预算管理机构和权利分工合理两方面。二是加强组织文化建设，良好的文化主要取决于高层管理者的认同和支持、全员的参与和认同两方面。三是细化预算的基础工作，提高编制质量，这包括制度细化、明确预算目标在管理体系中的地位、改进预算编制方法等方面。四是建立定性指标与定量指标相结合、财务指标与非财务指标相结合的考核体系，定期对预算执行者进行考核，并通过衡量经营者的业绩，严格执行有关奖惩措施，使预算管理起到应有的激励作用。五是柔性控制与刚性控制相结合，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济。六是充分利用先进的技术手段，保证预算信息处理的及时性，便于管理当局解读和利用预算信息。　　三、如何进一步强化全面预算管理　　从全面预算管理的全过程来看，要取得预算管理的成功，应该特别重视几个层面问题的把握：　　1.全面预算管理是一种“人本”管理。所谓人本管理，即确定人在管理过程中的主导地位同时，围绕着调动企业人的积极性、主动性和创造性而展开的一切管理活动。全面预算管理是通过预算主体作用于预算客体的过程，而在全面预算管理的主体中，预算管理主体和预算管理执行主体两个层面的主体人之间的关系处理和协调，直接关系着全面预算管理的实现。因此，以人为本的全面预算管理通过明确人在企业中的地位，通过明确各自的岗位、责任、权力、利益，以制度的方式告诉员工什么可为，什么不可为，做了该做的会如何，做了不该做的又会怎样，从而实现“人管”而非“管人”，进而使全面预算具备自我约束和自我完善的机制。　　2.全面预算管理是一种系统管理。具体表现在全面预算管理内容体系的系统性和全面预算管理方法的系统性。全面预算管理应通过全面预算和责任预算的系统配合，实现全方位的管理；应通过预算编制，预算调控、预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后全过程的管理。因此，企业应以制度的方式，具体规范预算的编制日程和流程，建立日常预算执行情况及时反馈的预算管理簿，规定预算调整的前提及审批权限的程序，差异分析报告的内容，预算考评原则和激励办法等，为企业茁壮成长提供良好的“土壤”。　　3.全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。全面预算进一步把战略具体化，使其得以更好地贯彻、实施。一方面通过预算的编制和运行，使得市场变化与战略目标和战略计划之间的矛盾，企业现实能力与实现战略目标和战略计划的愿望之间的矛盾更加明朗化，通过竞争市场的引入，尽可能协调这些矛盾。另一方面，预算将企业战略目标转化为分阶段目标，进而以权责利为基础再转化为各层次、各部门、各岗位、各个人的目标，这也正是战略实现的*4保障。　　4.全面预算管理应有良好的内外部环境保障基础。全面预算管理的有效实施离不开良好的企业内外部管理环境的支持。企业应该通过自身的努力，对企业决策所不能左右和控制的外部环境及其变动趋势有准确预期和合理判断，积极塑造良好的内部环境，从而确保预算目标的顺利实现。　　全面预算包括资本预算、现金预算和利润预算，而利润预算又包括着成本费用等项预算。企业偏好将全面预算界定为全员、全过程和全方位，但切忌因此忽略了全面预算的具体内容。　　作者单位：一拖（洛阳）神通工程机械有限公司