集团公司财务控制问题研究来源：《商场现代化》2008年第13期作者：郑芳日期：2008-06-19字号[ 大 中 小 ] 　　近年来，一些企业集团规模迅速扩张，实现了超常规的发展。然而，由于管理制度、管理措施等问题，不能适应企业集团进一步发展的需要，造成国有资产流失严重。其主要原因是企业在投资时的盲目性，或投资后缺少应有的管理。所以，对集团内成员企业及经营管理者如何有效地进行控制，特别是加强财务方面控制的问题，尤为值得探讨。　　一、我国企业集团财务控制出现的主要问题　　1.产权控制不到位，股权结构单一　　企业集团的基础就是产权关系，控制中最有效最根本的控制是产权———资本控制，而股本结构是影响产权控制效率的主要因素。对企业集团的调查发现产权监控不到位，有些企业集团只在形式上建立了股东大会、董事会、经理层与监事会，对相互制约职能缺乏认识，董事会往往只确定原则，具体运作撒手不管，由总经理全权处理，造成总经理权力过大，董事会失控。也有的董事会成员与经理班子成员相互兼职，起不到制衡作用。监事会主席也由受控于董事长、总经理的人员担任，使监事会难于履行监督职责，成为一种摆设。另外多数企业集团产权结构单一，国有股权比例占绝对多数。　　2.财务监控不完善，财务政策缺乏一体性　　有效的财务监控应形成一种健全的运行机制。由于企业集团涉及多种利益关系人，规模巨大，管理层次多，管理活动复杂，所以，企业集团的财务控制尤其需要完善的控制机制和政策。我国大多数企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，财务监控缺乏全过程，监管不到位，监督力度不足。另外，企业集团不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，下属企业各自为政，追求局部*3而损害集团的整体利益，出现了投资效益下降、举债规模失控等现象，弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。　　3.激励机制完善慢　　在企业集团内，所有权与控制权出现了分离，掌握所有权的出资者将公司的日常经营管理委托给管理者，由于管理者和出资者在目标上存在一定的分歧，从而影响了企业的效率。因此可以通过使管理者承担部分风险（如持有一定量的股份）的方式来约束其行为，达到与委托人的激励相容，可见，激励机制是完善财务控制的必要手段。但我国由于历史、经济、政治等方面的原因，激励机制很不完善。另外，经营者的利益还未能与员工利益真正结合起来，还未能与企业经济效益真正挂起钩来，缺乏有力的激励约束机制。　　二、建立能促进集团母子公司关系良好发展的财务控制体系　　1.处理好母子公司产权关系　　母子公司经营管理的统分程度，特别是财务管理权限在母子公司之间的划分，对集团公司的运作有很大影响。极端的集权，集团财务机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。一般认为，在生产经营上可以分权多一点，在财务上应该集权多一点，而二者又难以截然分开。而恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。适当的集权或分权有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。　　2.优化出资者股本结构　　优化出资者股本结构是指对母公司的股东构成进行优化，实现股本的多元化。对多数国有企业集团来说，优化出资者股本结构就是通过引入多个投资利益主体，来改变原有企业集团单一的股本结构。可以采取的方法有降低国有股比例、提高法人股比例等。母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制；关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。　　3.加大投资管理力度　　母公司对下属子公司发展各自子公司也应当进行限制。这种限制的出发点是控制子公司过分的发展所属孙公司，以免失去有效控制，或投资失去约束力。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。通过对子公司投资权限的控制，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行。　　4.建立统一的财务制度　　为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。财务控制在制度方面可分为财务制度与会计制度，企业集团会计制度不同于一般的会计制度，它在规范核算业务的同时，更加注重集团内会计工作的控制职能，因此它在内容上更侧重于责任的区分与指标一致性。在此基础上，有些企业集团还可以通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。　　5.建立有效的激励和处罚制度　　国内外企业运作的经验证明，管理者的报酬设计对其行为有直接影响。管理者的报酬一般由工资、奖金、股票和股票期权构成。每种报酬形式都有其优缺点。工资一般是相对固定的，在规定期限内与管理者的业绩无关，从而难以提供较强的激励，它是一种稳定可靠的收入，可以部分消除管理者对收入的不确定性预期；奖金是基于当年的管理者业绩而发放的，运用灵活，具有较强的激励作用，但是由于它只与当年的业绩有关因而容易引发管理者的短期行为；股票使管理者可以享有部分剩余索取权，从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩，并且其股票的价值还会随着企业的发展壮大而升值，因此股票对管理者的激励作用*5。但是由于一个企业的股票价格不但与该企业绩效有关，同时还取决于股市的整体状况，因而有较大的风险；股票期权是公司赠与管理者将其薪酬的一部分在未来规定时期内以约定价格购买本公司流通股的选择权。管理者在公司规定的期限以后，可以将其持有的股票逐步变现。管理者可以行使该种权利，也可以放弃这种权利。但同股票一样风险也较大。总之，*3的报酬设计应当是根据不同企业的情况和其所处的行业的不同特点采取上述几种形式的*3组合。把管理者的个人利益与企业得益联系在一起，使其收益与企业绩效和管理者的经营业绩相联。定期对管理人员进行综合考评。并综合被服务单位反馈意见，按考评结果确定其报酬、奖惩、升迁或直至解聘。　　6.加强定期或不定期审计，实现对子公司的财务监督　　审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用，从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑，集团公司必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计，集团内部审计则主要应由集团公司的审计部门负责进行。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价等功能，是监督、控制内部其他环节的主要力量。集团公司对子公司进行内审的主要方法是：（1）以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。（2）设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。（3）对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计，实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。（4）定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。（5）集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部审计强有力的控制机制作用。　　企业集团财务控制既是一个理论问题，又是一个操作性很强的实践问题，所涉内容很多，本文在许多所论及的问题上仍有待于深入探讨。同时，企业集团财务控制也有一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境，企业集团的发展战略也必然处于动态之中，其战略目标的修改或修正频率越来越高，组织结构也要作不断的调整和重新设计，在财务控制上，其控制方式、重点等也要相应变化。