现代企业集团选择财务管理模式的思考来源：《经济师》2008年第2期作者：管洲　王金燕日期：2008-06-13字号[ 大 中 小 ] 　　企业集团是伴随着企业规模的扩大、竞争的加剧、生产经营方式的转变和股份公司制的发展而出现的。现代企业集团已成为一种重要的经济主体，作为企业管理的重要组成部分财务管理，如何界定各阶层的责权利，选择什么样的管理模式成为集团管理的核心。因此，企业集团财务管理模式的选择对于集团的核心竞争力的体现有着重大的战略意义。　　一、企业集团财务管理模式类型　　1.集权型财务管理模式。集权型财务管理模式是一种完全“垂直”的模式。在这种模式下，财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人、财、物及供、产、销统一由母公司控制。　　集权型财务管理模式优点在于：（1）有利于发挥母公司的资金和财务调节功调，降低公司的财务风险和经营风险；（2）有利于实现企业集团财富*5化和成本最低化的目标；（3）有利于实现资源的合理配置，提高整体资源的利用效率；（4）有利于企业集团融资，集团可凭借其资产和信誉优势，采取多种融资渠道，保证集团资金来源的畅通；（5）便于取得规模效益，集团产品结构和组织结构的整体优化，可以减少子公司的监管成本。　　集权型财务管理模式的不足之处在于：（1）财务管理权高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；（2）容易导致财权使用中脱离实际的官僚化倾向，以及对财权的误用；（3）财务决策缓慢，导致子公司不能对市场做出迅速反应，一旦总部决策失误，子公司无法进行项目调整，造成子公司过度依赖母公司。　　2.分权型财务管理模式。该模式是一种典型的放权模式。在这种模式下，财务管理决策权分散于各子公司，母公司起控股的作用，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。　　分权型财务管理模式的优点是：（1）有利于充分调动子公司经营者的积极性和创造性；（2）可以减少财权运用中的盲目性和官僚化，提高准确性和效率；（3）财务决策周期短，决策针对性强，应付市场变化能力强，子公司在授权范围内可以直接作出决策，不需要事事进行“上”与“下”之间的信息沟通，从而减少决策程序，提高效率；（4）分散母公司的融资风险，各子公司自行筹措资金、自行承担融资成本，具有偿还贷款能力，有利于减少企业集团统一筹资带来的还贷压力；（5）有利于培养子公司的资金成本和风险意识，使其更谨慎地使用资金。　　分权型财务管理模式的缺点在于：（1）不利于整个集团公司的协同性，会增加集团内部的内耗和摩擦成本；（2）母公司对子公司的责权使用状况也无法进行有效监督，集团的整体利益无法得到保证；（3）不利于资源的优化配置，企业集团财务权力的行使将受到一定影响，不同子公司之间的资源调动将受到各子公司财务自主权的制约，不利于资源的优化配置。　　3.集权与分权混合型财务管理模式。集权型与分权型是两种极端的管理模式，极端的集权，必须导致集团财务机制成的僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，将使子公司在失控的状态下，过度积极追求利益，使集团公司整体利益受损。而混合型管理模式是在对集权型和分权型进行批评和借鉴的基础上设置的一种财权配置方式，也可以说是两者的综合，是一种高度集权与适度放权的财务管理模式。该模式是集团总部指导下的分散管理模式，实行母子公司统一的会计制度，明确财务权限及收益分配方法，分设两级财会机构进行管理，强调分权基础上的集权，母公司主要侧重对方向性问题的集权，对子公司的具体事务则可分权，强调结果控制，但不对整个过程进行控制，只是有选择地对重大问题进行重点控制。这种财务管理模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司经营者的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，融合了集权与分权的优势。　　二、企业集团财务管理模式选择应考虑的因素　　企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散，然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定，企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：　　1.企业集团的发展战略。发展战略是指决定和揭示企业经营目的和目标的重大方针与计划。企业的一切管理活动必须围绕目标和目标的实现来展开，而财务管理模式的制订必须充分考虑企业的发展战略目标，为实现战略目标服务，所以要根据战略需要确定企业的财务管理模式。如果企业实施的是一个渐进式的发展战略，企业已经占有一定的市场，在考虑财务模式时，更多的考虑应该是如何加强内部控制，这样公司集权化的倾向就比较明显；如果企业确定进入一个全新的行业，采取的是比较激进的发展战略，企业需要通过各种方式占领市场，这时在财务管理上应充分考虑如何调动下属企业占领市场的欲望，这样就要充分授权，这时要有分权的思想。所以要根据战略需要确定企业的财务管理模式。　　2.充分考虑企业集团的组织结构特点。企业的组织结构已经设计了任务结构和权力关系，财务管理体系的设计要充分考虑组织结构的需要，如企业实行集权式的组织结构，财务管理体系就不能采取分权制；如果企业实行的是分权管理为特征的组织结构，财务管理体系则要充分考虑对下属单位的适当分权。因此，企业的财务管理模式要适应企业组织结构的需要。　　3.企业集团的规模。根据管理幅度与管理层次理论，管理者受其时间与精力等限制，在企业集团规模扩大到一定程度后，就有必须实行分层次的授权管理。因此，当集团企业规模不大、经营范围较小、业务比较单一、子公司数量不多从而集团内部关系较为简单时，财权就可以相对集中；而若集团企业规模较大、经营业务多样化，或子公司数量较多从而集团内部关系较为复杂时，母公司难以统一管理子公司财务或统一管理的效率过低，那么，财权就应该相对分散。　　4.企业集团的股份结构。一般情况下，母公司财务决策权的集中度与其对子公司控制程度成正向关系。如果母公司下属的子公司大多是独资经营，那么，母公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，由于集权更有利于母公司的全盘财务调度，所以通常选择相对集中的财务管理；相反，如果母公司下属的子公司大多是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理会相对分散。　　三、我国企业集团财管理模式的现实选择　　目前我国大部分企业集团的发展处于发展战略的成长阶段，集团的发展急需充裕的资金支持，而由于历史的原因，集团资金不足尚未解决；我国企业集团的发展需要扩张，但扩张发展战略尚未得到集团内部其他成员企业的认同和贯彻执行，没有达到规模经济；集团发展各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面不尽相同，集团下属成员财务管理活动不规范，内部控制制度尚不完善等。基于中国企业集团目前这种状况，应实行集权型财务管理模式。但是又由于中国企业集团中大多数的国有企业股份改造尚未完成，许多企业集团的产权关系尚未理顺，集团内部一些企业仍处于松散的横向经济联合状态，为调动下属企业生产经营的积极性，母公司应将子公司部分生产经营权、一般性的投资权等下放给子公司。因此，通过以上对三种典型的企业集团财务管理模式和财务管理模式选择时影响因素的比较与分析，根据我国企业集团财务管理模式的现状，笔者认为，现阶段的中国企业集团应实行集权与分权混合型财务管理模式。　　为了实现企业集团内部有效的协调与控制，贯彻集权与分权相结合的思想，企业集团应在集团内部构建符合企业集团实际生产经营情况的“统一领导，分级管理，独立运行，双向反馈”的财务管理体制。根据财权与事权相对等的原则合理划分各级财务部分的权利和责任，在集权的基础下合理进行分权，理顺各级财务之间的关系，明确各分、子公司应承担的责任、应有的权利，促使它各尽职责，协调配合，最终实现企业集团整体经济效益的*5化。　　统一领导是指企业集团的全部财务管理工作在母公司管理层的总体指导之下进行，即企业集团的财务政策、经济指标的制定、对外投资及经济性担保、财政资金的管理等，全部由母公司统一领导，制定统一政策，以保持企业集团财务政策的一致性。同时，为调动各子公司生产经营的积极性，对其进行适当分权，赋予其完全的生产经营自主权，但其资金管理调度权、投资决策权、国有资产管理权、财务标准与制度审批权、职工福利权、财务人员调配权等必须集中。　　分级管理是针对现代企业集团财务管理的权限模式而言的，即在对由总经理、财务副总经理、财务处处长、各级财务负责人分级落实责任的同时，赋予相应的处理财务会计事项的权利，上级领导或单位不应超越管理范围插手下级的具体事务，下级领导或单位不应将归自己处理的事项交上级处理，回避责任。　　独立运行是针对现代企业集团财务管理的运行模式而言的，即由母公司财务部根据整个企业集团的生产经营特点和资金运行过程负责组织整个集团的财务管理工作；由各子公司的财务部门根据各自的生产经营特点，负责组织本公司的财务管理工作。母公司财务部与各子公司财务部的管理工作运行相对独立、互不干扰。母公司应指导各子公司的财务管理工作，各子公司对财务事项的处理不能游离在母公司的管辖之外。　　双向反馈是指现代企业集团财务运行模式各环节之间以及财务运行模式和财务权责模式各层次之间的信息传递应是双向的而不是单向的。包括现代企业集团财务运行模式各环节之间的信息传递必须是双向式的，财务权责模式各层次之间的信息传递方式必须是双向式的。　　然而，企业集团究竟应该采取什么样的财务管理模式以扬长避短，实现优势互补，由于不同集团内部存在的结构差异而不能一概而论。企业集团财务管理体制并没有个固定模式，集团公司的财权配置方式应是动态的，而不是僵化不变的。我们应该用一种动态的眼光去对待这一问题，在不同时期、不同的集团，集权、分权的选择都可能是不同的，只要有助于企业集团发展和管理的需要，就是合适的财务管理模式。　　作者单位：郑州轻工业学院经济与管理科学学院