运用市场想象力和设计匹配的商业模式的案例

运用市场想象力和设计匹配的商业模式的案例来源：作者：日期：2011-03-21字号[ 大 中 小 ] 　　发现“利润链”　　对于很多企业管理者来说，关于企业应该如何赚钱的思考，常常会习惯性地局限于生产新的产品或进入新的行业。实际上，如果企业能够充分了解自身的核心优势，即使是在看起来不起眼的利基市场，只要有合适的商业模式和丰富的市场想象力，依然可以发掘到广阔的利润区。　　作为硬件制造商，苹果一直是商业模式创新的标杆，当年一款备受大众宠爱的iPod，不仅将苹果从衰退之路上拯救回来，更通过结合iTune对音乐下载收费的模式，为苹果开启了互联网时代新的利润源泉。最近，苹果的非授权官司更是揭开了苹果公司通过使用授权来面向庞大的配件产业链授权收费的秘密：凭借着苹果品牌的巨大影响力，苹果将业务的触角延伸到了配件产品产业链中，通过授权与配件厂商进行收入分成，赚取丰厚的回报。　　所以，在企业的财务报表上，盈利的来源并非仅仅是产品的销售收入。在这方面，一直以为人们提供“好声音”服务为己任的杜比公司，就是一个善于运用市场想象力和设计匹配的商业模式的盈利高手。尽管在当下复杂多元的娱乐产业，“解构好声音的能力”不过是参与的一分子，但是杜比却能够立足于自身的优势进行全产业链管理，不但得以保持技术的领先性，而且使得技术应用的效果*5化，同时还在不断地以开放的模式探求新的产业应用环境，寻找新的利润来源。　　管理生态系统　　大多数企业都是根据自身的能力和资源来选择合适的产业定位，应对明确的需求、完成明确的订单。通常，技术领先的企业会占据产业的上游，而下游则多数为低成本的大规模制造商。　　可是，杜比却另辟蹊径，与全产业链的各个相关方分别做生意，从而实现了对整个生态系统的管理。尽管在庞大的娱乐产业中，每个细分的行业都包含着众多的参与角逐者，杜比却能够纵向地切入整个产业链条，通过为不同的产业相关方提供不同的技术、产品或服务来创造价值。而这样的模式也保证了从内容制作的源头，到最终消费者接触的终端，都能够以同样的标准或能力提供杜比制式的“好声音”体验。　　在电影制片商的应用带动 下，为了确保最终消费者的体验效果与电影导演设计的初衷一致，杜比还主动地切入到产业链的中游和下游，来确保整个产业链能够尽可能地呈现出同样的音效品质。这样的做法也使得杜比拓宽了自身的业务领域。　　电影业是杜比进行全产业链渗透的一个成功范例。在一个产业生态系统中，杜比会将产业相关方分为三个方面，*9个是内容的制作者，第二部分是内容的传送和传输方，第三部分则是内容回放方。面对生态系统内部上、中、下游，或是不同层面的参与方，杜比通过为它们提供差异化的技术、产品或服务而深入到全产业链。　　全产业链覆盖的盈利模式　　杜比公司实现全产业链覆盖的商业模式，为许多苦于以单一技术固守市场利基的公司提供了新的思路：作为一个技术中间商，杜比公司并没有将技术的 应用专注于某个具体的行业，或是产业链条中的某个环节，而是与整个娱乐行业不同的生态系统、不同的产业链进行合作，也因此形成了一个基于生态系统中不同角色的、差异化的盈利模式。　　同样以电影产业为例，在产业链上游，杜比将电影制片公司作为新技术的领先运用者，主要是通过设备的租赁和咨询来收费；在产业链下游，面向院线这类发布商，他们通过出售产品而获得收入。而由于电影产业的带动作用，在消费电子等相关娱乐产业中，对于众多终端设备制造商，杜比则通过对它们进行技术授权来收取认证服务费用。　　而真正为杜比带来大规模收益的，则是利用知识产权进行技术授权认证的收费。杜比对电影行业的深入渗透，让它得以在电影的周边产业中获得丰厚的回报。　　随着消费电子产品的普及，从立体声录像带，到VCD和DVD影碟，再到时下*7潮的蓝光影碟都应用到了杜比的音效技术。杜比通过技术认证或授权的模式，与消费电子制造商进行收入分成。　　杜比的全产业链覆盖模式，为杜比带来了三个方面稳定的收入来源：硬件设备销售、咨询服务以及技术授权，在杜比实验室2009财年中，三种收入的比例分别为13%、4%、83%。　　（摘编自21世纪商业评论网，作者柴文静，11月7日）