借助信息化把好财务资金管控关的财务管理案例

借助信息化把好财务资金管控关的财务管理案例来源：作者：石海平日期：2010-05-06字号[ 大 中 小 ] 　　李嘉诚旗下的和记黄埔集团，是李氏商业王国的海外业务旗舰。　　时至今日，和黄的业务遍及地产、酒店、证券投资、货柜码头、零售及制造、基建、通讯、能源和建材等，经营涉及24个国家和地区，聘用员工多达8万人。　　如何管理好如此庞大的业务群？李嘉诚的秘笈就是做好财务管控，尤其是资金管控。事实上，这种资金管控法正被我国越来越多的大型企业集团所采用，信息化则为大型企业集团采用这种管控法提供了一条更快捷的路径。　　“李氏管控法”　　李嘉诚的财务管控法已经成为大型企业集团财务管控的一个标杆，甚至被不少人士称为“李氏管控法”。　　这种以财务管控为主的管控模式，说白了很简单，即主要以财务指标对成员企业进行管理和考核。总部只关注投资回报，通过投资优化来追求集团企业价值*5化。管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购等行为，属于分权管控类型。　　具体来说，一是重视集团企业现金流，强化对成员单位的银行账户管理。在金融危机中，对成员单位私自在银行开户截留现金的问题，进行严格监控；并对所属控股成员单位的银行账户实行集中统一管理。　　二是强化对成员单位的贷款及筹资管理，严格控制集团企业总体贷款及筹资规模。成员单位所获贷款必须事先报总部核准，并按集团企业规定程序具体运作。集团企业在现金流预测的基础上，研究分析资金来源的构成方式，选择a1的 筹资方式及组合。如果资金在集团内部筹集，应提高资金使用效率，实现集团内部资金的有偿使用。　　李氏管控法的核心在于“资金管控”，即通过资金管控，来达到让整个集团下属每个企业顺畅运行的目标。　　找寻现金流入和流出的平衡器　　事实上，正如李氏管控法那样，资金对于每个企业来说极为重要。　　健康企业任何日常经营活动均始于现金也终于现金，从现金到存货、应收账款，然后再回到现金的及时转换，这个过程就是企业生存与发展的血脉。　　而企业现金流转的顺畅与否，对企业的生存与发展有着重大的影响，任何环节的不畅或阻滞，都会给企业带来严重的经济后果，轻则造成企业生产经营活动陷入困境，重则引发企业财务危机，造成企业陷入破产清算的境地，进而直接威胁到企业的生存。　　理论上，一个企业现金流入的“管道”只有现金性收入、现金性融资等几条，但现金流出的“管道”却有很多。“有经营业务的地方可能就是现金流出的管道。”杨霞说，现金的流入与流出就像是企业的“心脏”跳动，但是，因现金流入而跳动的次数与因现金流出而跳动的次数在数量上极不平衡。因此，如何调节这种“失衡”并尽可能维持其均衡，就是企业理财的难点之所在。　　现金流量是企业决策与经营管理的首要变量，对于企业的发展越来越重要，企业的生存和发展在很大程度上取决于企业的现金流量是否充足。对于目前相当一部分企业来讲，不管是大型企业，还是中小型企业，现金流量恰恰是其瓶颈所在。这就要求企业在日常的财务管理工作中切实转变观念，把工作重心转移到现金流量上来。