多弗公司的分权管理

多弗公司的分权管理来源：作者：日期：2007-11-28字号[ 大 中 小 ] 　　多弗公司的分权管理　　多弗公司是一家拥有45个子公司、40余种工业产品的大规模、多产业的联合企业。公司的管理有一个非常鲜明的特点：各子公司都享有不折不扣的自主权。由于其彻底放权的独特经营方式和组织结构，许多人都觉得多弗公司总部更像是一个无产无业的皮包公司。　　其实，多弗公司具有相当严密的管理体系，它把经营建筑业、电子工业、石油工业、航空航天工业等庞杂业务的诸多子公司划分为6个集团。其中5个集团是完全独立自主经营的。它们分别是，多弗国际电梯公司、多弗技术公司、多弗资源公司、多弗工业公司和多弗多产业公司。第6个集团则是由那些直接处于总公司管理下的子公司组成的，被称为直辖公司。　　电梯业务是多弗公司最著名的项目，它是美国*9大电梯生产公司。整个公司1／3的利润来自电梯业务。　　纽约的股票经纪人乔治。奥尔斯特罗姆在本世纪30～40年代先后买进了四家公司，其中有一定名为C.李。库克公司，在其总裁C.李。库克的经营下，从事空气压缩机密封环和活塞环的生产，业务相当红火。　　1955年，奥尔斯特罗姆把四家公司联合起来，正式成立了多弗公司，自任董事长，库克任首任总裁。除了C.李。库克公司外，另外三家公司是生产自动电梯的旋转电梯公司、制造油井泵吸管的W.C.诺里斯公司，以及皮尔利斯公司。多弗公司总部设在华盛顿，并在1955年底上市了93万股公司股票。　　多弗公司的经营宗旨是由库克创立的。库克始终认为：“企业就像探险中的人一样，在那种充满刺激、充满创造性地完全自主的氛围下，才能迸发出全部活力。”从上任那天起，库克就着手营造一个鼓励创造、不受任何官僚机构羁绊的企业环境。在他的倡导下，自主性、权力下放、缩小管理人员队伍为多弗公司的座石铭。公司在1955年成立时，整个华盛顿总部的工作人员包括库克在内只有3人。到1990年，多弗公司在纽约总部的工作人员也不过仅有22个。　　下属的各家子公司的日常经营管理完全由各自的经理全权负责。从1955年到1979年，多弗公司共买入了14家子公司，绝大多数都是私营企业。他们作为多弗公司的一部分，一方面享有高度的自主权，另一方面还从多弗公司强劲的金融实力中获得帮助。多弗公司总部所起的作用恰如中央银行，负责监督各子公司的会计计划和资金花费情况，以确保投入资金能获得足够的收益。总部要求各子公司保持良好的资金周转，这样就可以减少负债，使多弗公司随时拥有足够的现金和能力去收购新的子公司，并能在各子公司需要时为它们提供金融资助。总部给予子公司尽可能多的经营自主权，同时尽可能多地控制公司的金融财政管理权。　　1958年，多弗公司买下谢帕德。沃纳电梯公司，后来又相继买入亨特－海斯电梯公司和雷迪电梯公司，再加上公司起家时四大公司之一的旋转电梯公司，多弗公司从而跻身于美国电梯制造业三强的行列。　　1961年，多弗公司买下位于俄亥俄州的OPW公司。该公司是全美生产汽车加油站喷油枪和其它危险液体处理设备的*5的公司。收购后仅一年，OPW公司的总裁托马斯。萨顿就成为多弗公司的第三任总裁。多弗公司的第二任总裁曾打算增加总部职员人数，加强对各子公司经营管理的控制，结果遭到各子公司经理的联合反对，并以辞职相威胁。最后，第二任总裁被迫离任，将职务交给了萨顿。　　萨顿早就对库克的经营宗旨双手赞成，而且他上任后还取消了总部对各子公司的会计检查制度，把金融财政权也划归给子公司，总部每年从子公司的利润中按比例提成，增加总部的资产，以便在子公司需要时提供金融资助和收购新的子公司来发展公司规模。多弗公司收购子公司的基本政策是：该公司产品质量要好，市场占有率要高，原有领导队伍要有力、经营效益要出众，必须加强已有核心产业地位。　　1964年，多弗公司总部迁往纽约。此间，多弗公司进行了一系列扩大产品范围和公司规模的收购行动，1962年买下生产套环夹和冲击阀门的德斯塔科公司，1964年买进制造工业泵的布莱克默泵业公司，1967年购得生产汽套汽锅和其它食品工业设备的格罗恩制造公司，1968年买入生产过滤器的隆宁根－彼得公司。这种猛烈的扩张，使多弗公司的年销售额从1964年的6800万美元上升至1969年的3.7万美元。　　在60年代，多弗公司通过经销商开始向国外出口大量产品。随着出口业务的扩大，公司成立了自己的出口业务子公司，由总部直辖。到60年代末，多弗公司的业务主要集中于建筑业（特别是电梯制造）、石油服务设备、多种工业用产品。　　1975年，多弗公司买下了科罗拉多州生产液体测量仪器的底特里奇标准公司。该公司的总裁加里。罗伯斯具有丰富的化学工程知识和商业管理经验，在1977年成为多弗公司的新总裁。　　罗伯斯完全继承了其前任成功的经营策略，一方面给予子公司充分的自主权，另一方面则加紧收购新的子公司。这些子公司大都是以现金一次付消买下的小型企业，它们往往有独到的技术或产品，能够与多弗公司现有的业务相互呼应，并具有乐观的前景。《华尔街月刊》说：“每一个对市场似乎无足轻重的小公司，一旦加盟了多弗公司，就顿时焕发出勃勃生机。总部给予的金融资助，子公司之间业务的相互关联，再加上宽松自由的经营自主权，使松散的小公司凝聚成了潜力巨大的大企业。”　　1979年6月，多弗公司*9次收购大型公司，买下了纽约州的世界*5的生产电路自动焊接设备的万用仪器公司，使多弗公司首次进入电子工业领域。一年后，电子工业成为多弗公司仅次于石油工业的发展速度第二快的部门。80年代电路集成化的发展趋势使早就着手开发自动化生产的万用仪器公司大获裨益，销售额扶摇直上。不久，以该公司为基础，多弗公司组建了多弗技术公司，下属国家子公司。　　石油生产设备和销售服务设备制造业是多弗公司70年代和80年代发展最快的部门。然而反复无常的政策，动荡的社会经济环境，石油输出国组织多变的价格，严重影响了该部门的利润收入。在石油危机前，该部门的税前利润占公司总利润的1／2；但危机后，利润下降至1／3；而到80年代初全球经济衰退时，利润则进一步下降到1／4强，幸亏多弗公司及时打入了呈上升态势的电子工业和航空航天工业，才使公司的整体利润水平没有受影响而下滑。　　在罗伯斯的领导下，多弗公司始终保持着较高的发展速度，但日益庞大的规模和复杂的产业，越来越使总部难以驾驭纷繁的业务，从1985年起，多弗公司对管理结构进行了调整。　　整个公司被分为5个主要业务部门，各部门设置一位执行人，下面拥有5～9家子公司。各家子公司的经理向部门代理人汇报工作，而5位部门代理人向多弗公司总裁汇报工作。收购子公司的权限下放给部门代理人，总部向各部门的提供金融帮助，不再与子公司直接接触。　　到1989年，多弗公司再次对产业结构进行了调整，将从事建筑工业制造的部门改组为多弗国际电梯公司；生产电子产品的部门组成多弗技术公司；经营石油工业设备制造业的部门成为多弗资源公司；生产航空航天设备的部门改为多弗工业公司；从事各类配套工业产品制造的部门改建成多弗多产业公司；另外，还有由总部直接管理的直辖公司。除了直辖公司外，其他5家公司都拥有充分的自治权。　　这次产业结构调整持续了近一年的时间，使1989年成为多弗公司自成立以来*9次没有收购新公司的一年，可是这一年的销售额却比上年增加了9%.多弗公司的新结构为各集团、各子公司注入了新的活力。　　今天，在纽约克大街280号那幢小楼里的22个人，继续用那神奇的分权管理的魔棒指挥着多弗公司两万余员工创造出高达22亿美元的产值。