“微信运动可以实时显示好友的步数、排名。那么在企业运营中，能否做到每天出报表？”宝钢金属有限公司（下称“宝钢金属”）副总经理兼财务总监、上海国家会计学院研究员范松林认为：可以！之所以有这样的底气，是因为他将“阿米巴”这种管理会计工具在企业中坚持实践了4年。他所在的上海国家会计学院于2014年底联合英国特许管理会计师公会（CIMA）、京瓷阿米巴管理顾问，成立了阿米巴研究中心，把阿米巴经营模式的理论与实际相结合进行研究。近期，该中心中标了财政部管理会计专项课题。

在范松林的推动下，阿米巴这种来自日本的管理模式已经在宝钢金属落地开花，并引起了越来越多企业的兴趣—— —最近，永辉超市等公司都在向他问询阿米巴实践的方法。

阿米巴究竟是什么？简单来说，阿米巴就是把几个员工分成一个小的核算管理单元，阿米巴长是基层领导核心。其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

企业可以通过这样一种做法，让第一线的每一位员工成为主角，使之主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，最终达到提升经济增加值（EVA）的目的。

从2013年底至今，宝钢金属创造性地应用了阿米巴经营模式。他们将阿米巴与管理者的物质激励、精神激励和职业规划以及国资委对央企的考核要求等结合起来，解决了国外管理会计工具落地本土化问题，并改进了经营管理成果。

范松林认为，要让阿米巴在企业中落地，应划小核算单元，使得它越来越小，并且使这些核算单元成为利润中心。除此之外，营造以人为本的企业文化，是使阿米巴模式有效运转的基础。

“我一开始对阿米巴核心理念‘敬天爱人、仁爱立司’理解不深，谁知推行半年后，发现阿米巴之间不断出现‘打架’现象，我这才发觉经营哲学的重要性。”范松林说，阿米巴的核心在于真正关注人的因素。

这体现在企业每天出核算表，告诉员工每人每小时赚多少钱。随后，每天进行差异分析改进。“我们会把对比结果挂在    墙上，横向纵向都有对比，这非常刺激员工。”范松林说，这就像小学生每周都有考试排名，刺激大家取得好成绩的愿望。企业最终的目的，还是引导全员参与生产经营，共同承担责任。

除了敬天爱人，阿米巴落地的另一个关键点是单位时间核算。对此，范松林有过切身体会：“已经推行阿米巴的A厂和尚未推行阿米巴的B厂，在面临经营决策的时候，他们的想法和做法就很不一样。比如，夏季订单多，B厂的负责人说原来一个阿米巴16个人，不够用，能否增加到17个人。这也是惯常的逻辑。A厂的阿米巴长则会说，经过重新组合分工，我们16个人也能做下来全部夏季订单。这种效率的提高和人员的精简是阿米巴自发的产物。”范松林说，A厂的阿米巴有单位时间核算要求，每个人的潜能就被开发出来了。

内部定价也是让阿米巴落地的关键。

“我们的原则是追求边际贡献最大化，传导市场压力，培养经营意识。比如营销，除了谈价格、产量，还要把钱收回来，把库存降下来。肩负如此大的压力，营销部门就会很好地组织起产供销的衔接。”范松林告诉记者。

范松林认为，在企业里面要有所思，关键还是要有所行。

“面对许多的理论或学术成果，有些CFO费了很大的心力去了解，但是却没有付诸于实践，这就导致理论还是理论，没有转化为生产力，意义不大。”范松林    说：“实实在在地坚持做阿米巴和形式主义地做阿米巴对企业的经营效益影响有非常大的区别。我认为，坚持和调整是管理措施得以落地生根的法宝。”范松林通过写书，对阿米巴经营模式的所思、所想、所行进行了系统的梳理，甚至在梳理时又有新的发现。

在实践与思考中，范松林发现阿米巴可与现有管理会计工具融合使用。

“1994年，我们推进标准成本。2007年，我们推进价值管理和关键绩效指标(KPI)。后来，发现阿米巴与价值管理、标准成本和KPI可以融合使用，阿米巴也是落实价值管理的最好的抓手和工具。”范松林说。

同时，阿米巴对于员工的精神激励非常大。范松林告诉记者，宝钢金属成立了由6人组成的阿米巴推进小组，这6人来自财务部、系统部、人力部、安工部的精兵强将。在推行阿米巴过程中，顶层领导的支持非常重要。

“阿米巴长分为9段，其通过自评、复评，并经阿米巴推进小组认定后，由企业董事长授予阿米巴长段位证书和勋章，激励效果非常明显。”他说。

前不久，有几家公司到宝钢金属交流阿米巴经营模式，范松林建议他们应用阿米巴时要先易后难，先试点再推广，先粗后细，先道后术，道术结合。

这也是他的实践心得。值得一提的是，范松林将于本月底出版《阿米巴经营模式实践与创新》一书，该书是2017年财政部管理会计专项课题研究“阿米巴经营模式应用研究（CZBGLKJ201706）”的阶段性研究成果。
本文来源：中国会计报