4月25日，“[*{c}*]财务转型-2014管理会计实践中国行”杭州站活动顺利举行。国欧文斯科宁(Owens Corning)复合材料全球玻纤业务全球财务总监项大珑先生以“新时期的管理会计角色定位 ”为主题做了精彩发言。

　　以下是项大珑先生针对管理会计与业务整合的定位变革的发言整理：

　　管理会计与业务整合的定位变革

　　财务为什么要业务整合?外资企业为什么要进行所谓的业务整合?中国企业也在在做全面预算，但是国外的前面预算又是怎么样展开的?它也像我们国内一样，也有一个从上到下、从下到上的管理。也就是上面有一个战略性的目标向下推，下面有一个着地气的市场计划往下走。关键的一点，它在这两个，自上而下和由下而上的中间，它的结合部是怎么样进行整合的?这是一个很重要的问题。因为国外的企业没有政治目标，它有一定的市场目标，它不一定要向中国的有些国企一样，为了增长国家的GDP要达到多少?要达到税收的多少?没有这个概念。如果说以市场为导向的话，它对投资者的回报，是它企业经营的最终目标。而对社会的回报，是它另外一个目标。而政府的要求，也是一种很重要的机制。在这样的情况下，首先我从国外的一个切入点说，他们SPA是财务预算分析部分，他们在这方面会将自己的企业进行不同的分类。这个分类实际上有两种方法，一种是功能性分类，功能性分类是以财务部门、采购部门、营销部门进行功能性分类，这也是最常用的分类。还有一种是以产业链进行分类。但是我可以跟大家说，*7的功能开始以精益生产的方式来进行预算管理。

　　我这里讲一个例子，原先的精益生产取自于日本人，后来日本丰田的生产方式，因为日本有一个很强烈的概念，资金是有成本的，大家都知道。所谓的成本，很大的净现金流是被什么资金占用了?就是营运资本所占用。营运资本有三块主要的组成部分，*9部分就是我们的库存商品，第二部分是我们的应收款;第三部分是我们的应付款。应收款和应付款和外界有着直接的联系，你要采购、你要销售，这是由市场所决定的。那么库存商品呢?是企业绝对自己能够进行控制的，包括原材料，包括你产成品，包括你在产品的控制。所以说在这个理念上，为了提高资金的运用效率，外国的企业逐步引进了如何把资金运转到一个极致的状态。在国外，人家是资产越少越好。为什么?它要讲究资产的利用效率，这就是我们所说的资产回报率。我拿一块钱的固定资产能赚到一毛钱的利润，和我拿十块钱的固定资产同样也去赚一毛钱的利润，大家认为谁的资金利用效率高呢?这就是投资回报的概念。其实很大的投资回报，固定资产一旦你投下去了，你是没有办法收回的，除了继续收回产生规模以外，流动资金的占用是绝对在总资产当中，是要把它降到最小的,所以所有的管理理念，它一定要占据到我们所说的，为了降低总资产的总量，所以目前它一定要把所谓的流动资金的占有率把它降到最低。

　　流动资金占有率受到市场的影响、受到供应商的影响。我们刚才讲到的波特的“五力理论”，你有很强使的供应商，它就是要将时间从九十天缩到一个月。还有客户的压力，这更大，就是采购者的权力，它对你所需要的定时定量，因为它也有资金占用的概念，它也希望能够做到零库存，对你有外部的影响。但是企业内部的潜力，在你无法制约内部的情况下，你就要降低自己库存的占用量，这就是我们所说的精益生产最早的概念，就是认为所有内部的库存就是一种浪费。这种浪费不仅浪费了企业的资源，造成了流动资金的浪费，还有一种是对经营资产和工作效率的浪费。

　　我举一个例子加工企业它认为原材料在所有环节中间，移动是不增值，把这样东西从A搬到B，浪费的是员工的时间，但是这个增值了吗?没有。如果把它放到哪里，等候下一步的加工是更大的浪费，因为它等待的时间不仅是一种时间的浪费，而且资金的占用也是浪费。所以可以占用的库存，包括原材料、包括在产品、包括产成品降到它最地，要做到这些，必须引用到一种古老的经营理论，当年资本主义发迹的时候，我们管理的鼻祖泰勒发明了科学管理理论，泰勒就是研究整个流水线上面每一个工人的动作，通过优化加工这的动作，来降低加工时间，缩短整个加工制作的时间，从而提高生产率。从资本主义理论来讲，就是增加剩余价值，单位产出量就会提高。还有一个科学理论，在现代管理科学中间，考虑到认不是机器，因为资本主义越来越走向了所谓的人性化，不会以纯粹把人当机器的理念，那是在大萧条之前提出来的，就是提高了所有人机工程的理论。汽配厂为什么要把工具放在a1位置，为什么会运用特殊的工具减少人体在制造中间的损失?因为有两个，所谓的质量成本，一个是产品成本，一个是内部制造成本。在国外，人是一个很重要的因素，在中国也会逐步的重视这点，我相信随着中国现代化的发展，人力成本也在逐渐增加，对人力的保障也在逐渐增长。你都会看到人力资本在逐渐增长，要为工人买三金四金什么的。国外人是伤不起的，如果有工人在流水线上受伤或者出了人命，不光是企业的信誉问题，还有财务问题。所以人机功效的引进，是使人在工作中保持*4的状态。

　　我从通用到博士，博士也是做汽车配件的，有一个纪录片是如何制作法拉力。整个法拉力的工厂就像一个花园一样，所有的车间都是敞开式的花园环境，它的目的就是让工人在自然的灯光下，而不是在闭塞的环境下，感觉到空旷的空气感，所有的扳手都是电力驱动。要保证两样东西，一个是保证螺丝的扭力都是设计*4的力度，保持整体车的质量，无论是谁来上这个班，他们有三班倒的，只要正确使用操作这个工具，它的产品质量的一致性，它可控的质量。

　　什么叫六西格玛?最早的西格玛并是通用提出来的，而是摩托摩拉提出来的?为什么它会提出来呢?为什么我会知道这个呢?我是最早进入摩托摩拉的外服，我进入摩托摩拉的时候，是早在1986年，当时是在上海的花园酒店，当时我进去的时候，摩托摩拉的产品是*5的对讲机，就是大哥大。当时的故事就讲到了质量管理的问题，在无意中和我们美国的同事聊起来的时候，就讲到了六西格玛的概念，摩托摩拉在美国也是在做电视机的，但是无论怎么做做不过日本人，开始的松下、富士，美国的电视机无论怎么做都做不过，所以摩托摩拉失去了很多的市场份额。最后摩托摩拉不得不放弃了自己的电视机，卖给了松下。而松下经过了小修改之后，出了很多既质量好又很便宜的电视机。摩托摩拉很郁闷，它就想知道为什么人家可以出好的东西?研究发现，日本人并没有很好的创造性，美国人的研发能力并不比日本人差，但是发现人家生产的产品稳定性、质量有了突破性的发展。为了这个，摩托摩拉组成了一个攻关团，来观察日本企业如何进行成本管理、质量控制的方法，然后就引出了六西格玛的概念。实际上六西格玛是统计学的概念，是统计学的标准方差，就是你正态分布的两边你如何定偏差的区间，就是你特别好的和特别差的总量的变化。所谓“六西格玛”的概念，就是它的误差率、产品的出错率是百万分之三点十七，每一百万的产品只能出三点十七个产品，这是它经营性的要求。即使这样，在航空企业、在医疗生产企业，是在讲七西格玛，就像马航一样，出了事故还敢做吗，在国外，对产品质量的要求，已经进入了关键的领域。

　　用了六西格玛以后，是为了降低所有制造产品过程中，所有利润的出错率，是来保证它产品的稳定性，这是*9个方面。第二个方面就是我们所说的运动管理。所谓的运动管理，就是我们说的现代管理学在外资企业讲究三个事情，*9个材料准备、第二个移动设计、第三个人机功效的效率，他们很注重。但是国外有M4也好、7F也好，都是一些管理理念。所谓的材料准备时间，我们所说的叫6Time。在正确的时间、拿到正确的材料生产正确的东西，你要做到这一点，不是人等机器，也不是机器等人，要避免这种消耗。第二个就是移动的设计，大家想一想，移动设计有两种，就是所谓流水线的布局。在机器大工业的时候，生产线就是进行流水线分布的，从这边进去那边出来。但是生产线的复制发生了很大的弊病，为什么?弊病在于在所有这条直线中间都又可以自停的在产品。由于你机器设计不当，匹配性的问题，这就是我们讲到的整合性的问题，就个机器特别快、有个机器特别慢，在这种情况下，快的机器要等慢的机器，其中的结果就是生产出来的在产品会有等待状态。等待状态就是你的料工时会有一个停顿状态，你的生产时长会增加。所以流水线上的排斥变成了现代科学的研究过程，这个过程引进了边缘科学的概念，实际上现代的成本会计已经和什么科学有一个很大的相容性，我们国内可能听到过这个名字，就是所谓的运筹学。

　　运筹学就是距离问题，如何在最短时间内找到a1的距离，这就是把运筹学的理念引入到成本会计中间。在整个运作过程中，前期制作过程中，除了生产设计以外，生产流程设计工程师、财务人员直接参与到了成本制定的移动和时间计算上。譬如说原来走直线的方法，变成了弧形的方法。弧形变成了距离的缩短，同样的工序、直线距离短了很多，或者决定了你不用那么大的厂房，不用那么大厂房的结果是不用那么多的固定资金，或者不用投资这么大的厂房。这个道理很容易被人所理解，所以说运筹学的运用和管理会计有了一个突破性的结合。工程设计人员中间，就把距离问题、时间问题考虑到了成本计算的过程中间。在产业链中间，匹配问题，如何计算它的运作成本?在美国，我可以知道日本人是最早提出了及时供应的概念，就是实时供应这个，但是当年美国人也犯过错误，他们也不是没有付过学费。在日本，丰田很多部件的制造差，因为它的供应链是家族供应商的关系，几十年的供应上来，都在这个厂的附近，因为日本的资源、土地没有像美国、其他国家那么广博，所以小作坊做出来的东西，马上要拿到工厂的时间，要比美国开着开车运到工厂的时间短。所以美国人开始做的时候，发现他土地非常广阔，他做出一个东西运到另外一个地方的时候必须要有一个中转仓库，这个中转仓库又造成了物流成本，所以成本并没有减少。在这种情况下，又进行了重新思考，把供应商围绕在总成商的附近，供应商源，进行就地生产、就地消耗。这个理念，在很多汽车行业你会看到，他们都是扎堆的，汽配企业都扎堆，为什么?就是产业链上下游的整合问题。这是关键问题，为了解决距离问题而采取的。

　　但是距离问题并不是解决真正的物流问题，但这种情况下，实际新的理念又运用上来了，我们所说的就把日本人所谓的“看板”的理论引入了集中加工的过程。所以说在什么时候传递什么样的原材料到什么样的工段进行规范化的流程分离，那就随着企业业务的整合这一部分，我讲到业务整合就讲到了一个逐步整合的过程，这个过程就逐步的融入过来。但是在现代管理中间，“看板”已经被计算机所替代。现在我们在物流里面，我们叫做“直线连续性的供货方法”，就是计算机打出来到下一个工段中间是以秒计算的，物流做到了以秒计算，而不是以分计算。就是这个产品到那个流水线甚至于送到哪个厂，为了做到这个，他们有一个叫“牛奶式传送”，有专门的周转箱，可以直接放上来周转，工作台可以直接放上去，随手就可以拿，人机功效变得越来越重要，所以说精益生产做到了很多细节。中国也在讲“细节决定成败”，老百经常在研究细节，已经不是研究一两天，包括工作的方法、转身的方法、走路的方法，如何进行标准化培训，在国外的飞机制造台上，每一步都有标准程序，*9步做什么、第二步做什么?就像中国人讲的把大象放冰箱分几步?没问你是否是真的大象，可能是玩具大象，所以是开冰箱、放大象、关冰箱。国外他们一直在研究，有细节上的工程上的计算，在考虑这些问题。当你逐步步入ABC工序加工法，人家已经开始走到细节生产和成本计算方法，包括你潜力的计算、人机功效成本，在你制定工序法中间以后界定了直接的考虑。

　　为什么要分工也是从另外资本主义的风险管理分散来讲的。大家知道，财务管理一个重要的管理是什么?风险管理。是保证资金和物不受损失，所以说流程分工的目的，我们说把人工进行详细的分工，越大的公司会分得越细，每一个人都是一个盒子、筐子里的一部分，这其实是分工的主要目的，是为了避免风险，避免一个人的风险带来整个企业的风险。所以在现代企业里面，分工和分序，包括分权，是为了管理匹配，目的是为了生产过程中可能产生的风险问题。在管理会计过程当中，也进行可预见的风险的分散，而且在绩效中间，可以追诉每个人的绩效成果，它有另外一层意思。所以现代管理学中间，从某种程度上不仅是为了所谓的成本控制，实际上它还对潜在的风险控制提供了另外一个重要的辅助作用。随着资本主义最近出了几次事，所以塞班斯法对上市公司严厉的要求，所以更注重对企业进行分序管理和分工工作上进行风险分割，所以在这种情况下，它的流程设置也在管理会计中有一个很大的积极的参与作用。

　　在国外，没有管理会计所谓的头衔，只有企业的分析师。你看500强企业的名片里说我是管理会计，没有人称自己是管理会计，他会称自己是分析师。这个分析师在企业的定位是一个[*{d}*]员的地位，他是看方向的。CEO，如果是看方向的人，CFO肯定是一个看地图的人。我们看过打卡的拉力赛，拉力赛是两个人操作的，一个操作方向盘，旁边一个人肯定拿着地图。CFO就是那个看地图的人，在打卡拉力赛中，CFO就是看地图，计算明天要走多少路，有多少道拐弯，要需要多少油，在这个过程中间实时观察我温度是多少?我油箱够不够?在外资企业中间，这个人是非常受重视的，企业重大决策，CFO不到，会议是无法开的。就像我公司一样，每次的塞班斯法，每次都问我，你看过吗?你看过我才签，你没有看过我不签。这是自己的地位，也是自己争取来的。你自己的定位，如果你把自己定位为一个记帐的人，那你永远就是记帐，如果你把自己定位为一个参与者，看一个企业财务受不受重视，就看在企业销售会议上财务在不在?如果你在公司的销售会议上有财务的人，这个企业的文化就不一样。可惜在我们很多企业中间，财务没有争取到这个地位。我不看其他的，在销售、在生产会议上，有没有财务的身影，有没有财务的位置，大家会等这个人来，大家会问他，我这样做，你会有什么看法?我这样签，你同不同意这个付款条件?你认为我的三包条件会对我有多少影响?在座的可以从你们自己做起，不要说我们自己没有这个权力，这个权力不是老大们给你的，是你自己争取的。

　　如果你看得起自己作为一个管理会计的职位的话，那么你应该在企业整个决定、决策过程中，你应该要有做到一点，就是能够以事实、以数据为依据，讲出你的看法，聆听一下其他部门为什么要这样做的原因。不是说所有的财务数据就只有一种方法，我很多时间我自己做CFO也知道，我很多时间不是依靠财务上面的数据在做决定，我有一个很重要的东西，市场战略的变化、趋势、竞争者的因素，很多其他因素在考虑。你会取得让步、妥协、甚至达到一个共识的东西，但是你的声音在决策上要有你的参与，这是靠自己争取的，而不是人家给你的。我一直说过，这是靠我们自己所有财务人员，自己的行动来做出对你老板的影响。我发现在很多中国的企业里面，我们缺乏这种管理人员的软性技能，说到底，是自己的软性技能，这是学借贷问题永远解决不了的问题，自己的地位是靠自己争取来的，是靠你对企业的贡献，是敢于发表自己的仪表，敢于发表自己对决策的帮助，这是自己争取的。我发现中国的财务很善于在办公室里把Excel表做得很好，我说你做这个是什么用呢?他说我不知道，是老板要求我做的，总会有人看的吧?实际是没有人看。就像刚才做报告问有人问问题吗?我相信不是所有人都没有问题吧?但是没有一个人勇敢的提问。这是你们的工作，不感兴趣为什么要来听呢?你们都不敢问，不敢问就意味着机会的流失，这不是人家不给你，是你自己抓在手上但却像沙子一样漏掉了。你要有财务自己的自信，这个自信不是人家给你的，是你自己争来的。

　　高顿财务培训“2014管理会计实践中国行”系列活动旨在联合政府机构、行业协会及媒体，邀请优秀管理会计实践者，面向各地优秀企业，共同搭建优秀管理会计理论和实践分享的交流平台，为各地企业在财务管理转型中遇到的实务问题提供可执行性意见和建议。帮助各地优秀企业建立良好的财务转型意识，传播优秀财务管理理念，全面推进我国管理会计体系建设。