一手打造出中国最成功的零售银行的马蔚华，花甲之年欲以强化“危机意识”的方式推动招行“二次转型”。他能跑赢时间吗？

　　晨雾刚散，维多利亚港的轮廓渐渐清晰。

　　这时，电话响起，80多岁的老母亲打来了电话：“我没什么事儿，只是想听听你的声音。”闻听此言，马蔚华百感交集，一时语塞。

　　这不是桥段煽情，而是现实生活。母亲与马蔚华一家住在一起，然而，由于近来工作繁忙，每天早出晚归，他已有月余没看见母亲了。3月26日，当马蔚华正在香港拜访华尔街金融大鳄AIG前董事长兼CEO格林博格时，母亲通过电话和他只说了这一句话。

　　马蔚华很理解母亲的感受，但这位招商银行[-0.08% 资金 研报]行长却难以用行动做出回应。他能做的，除了深藏歉意，就是期许未来做得更好。

　　25年来，招商银行从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额超过2000亿、资产总额突破2.8万亿、机构网点超过900家、员工近5万人的全国性股份制商业银行，并跻身全球前100家大银行之列。

　　在25年的发展轨迹中，尤其是马蔚华1999年出任行长以来的13年中，这家银行所爆发出的巨大创造力及高成长性，一度令人惊叹。不过如今，马蔚华却似乎感觉不到收获之喜，反而有越来越多的隐隐之忧。
 

　　“危机论”

　　3月15日晚，央视曝光了招商银行信用卡中心风险管理部贷款审核员胡斌向外出售客户个人信息167份。消息一出，舆论哗然。

　　“这件事让我们的声誉受到很大损失，当然我们自身也是受害者。”马蔚华并没有推脱责任，而更愿意去反思其中暴露出的问题。但最让他头疼的是，这个员工是用手抄了一百多条信息携带出去的，而这个漏洞无论多么严密的技术手段都难以防范。“从技术讲防不胜防，那么我们就需要向员工加强灌输公司文化，关爱员工的学习、生活，关心员工的福利。”他对《中国企业家》说。

　　马蔚华的危机感还远远不止于此。近日，招行内部一份题为《那些追赶我们的竞争者》的报告引来外界关注。据说报告直接警示招商银行正在面临民生、兴业和浦发等银行的追赶。早在2011年4月，四家主要的股份制商业银行发布2010年年报的数据显示，在一些招商银行的传统优势领域内，竞争对手正在赶超，其中在净利润增速比较中，民生银行[0.97% 资金 研报]*6，为45.25%，招行则以41.32%排在第三位；而在招商银行一直引以为傲的手续费收入占比方面，招行20%，民生已追至19%。

　　“兄弟银行之间的差距越来越小，这肯定是危机。”他说。这是时隔五年的第二次公开预警。2007年初，马蔚华在招行分行行长工作会议上推出一份“危机报告”，他当时说：“这个世界想不到的事情天天发生，在你认为稳居前列的时候，说不定哪天早上你醒来，发现别人已经超过你了。”

　　2007年，为了应对危机，他开出的药方是：招行发展的危机，要靠转型和管理来扭转。

　　五年后的今天，马蔚华认为应该靠“三个理性”来化解危机。这也是招行企业文化的一部分，即要理性地对待市场、理性地对待同业、理性地对待自己。

　　《世界是平的》一书讲了一个道理，在当今的世界上，你得到优势和你失去优势的时间越来越短。过去一个创新产品，可能支撑两年三年，如招行的“一卡通”就支撑了许多年，可是现在一个产品，支撑一个月都难。这就像赛跑，今天你领先，明天别人追上你，不可能一个人总是领先。至于产品创新，今天这家推出这个，明天那家推出那个，这些都可以学。但马蔚华最看重的是产品背后的创新能力、服务意识和管理水平。

　　“不能只看一个热销产品的表面，关键是研究它后面的理念。”马蔚华一直觉得，衡量一家银行好坏的一个指标就是理念是否先进。2009年，招商银行提出“二次转型”，其背后不是简单的业务发展方式的转变，而是理念的国际接轨。

　　针对“二次转型”，马蔚华提出了未来三年的具体目标：降低资本消耗；提高贷款定价能力；控制财务成本；增加价值客户和确保风险可控。为实现目标，招行正在着手成立零售银行总部，在不改变分行利润中心格局的前提下，加强对全行零售业务的战略统筹；在分行层面建立高效的新兴批发业务组织模式，对具备条件的业务部门试行独立核算。“我们过去以分行为中心的结构，是宝塔式的管理体制。这个不适应今天的情况。现在我们正推出的叫做矩阵式的管理模式。”
 

　　基因

　　不同于国内的许多商业银行，招商银行没有外资战略投资者，这是大股东招商局的坚持还是马蔚华的想法，我们并未得到准确的答案，但这似乎并未影响招商银行吸收国外银行的精髓。在这个过程中，马蔚华起了主要作用。

　　他的朋友中，许多都是全球顶级的银行家，其中包括花旗银行的三任CEO—桑迪·韦尔、普林斯、潘伟迪，以及摩根大通的两任CEO—哈里森和戴蒙。马蔚华每次去美国，都会尽量抽空去见见这些朋友，“他们走过的路程，也许是我们今天正在走的路。那么他们的经验和教训对我们就非常宝贵了。”

　　在熟悉了国外的先进模式和产品的同时，马蔚华还有一个与其他银行家*5的不同之处，就是是他做过金融监管者。1988年，时任安徽省委书记李贵鲜调任中国人民银行行长，马蔚华作为李的秘书随同进京，此后他又在人民银行海南分行任职多年。在央行工作十年后，1999年3月马蔚华成为招商银行的第二任行长。

　　“在央行时，我管过货币政策，管过金融监管。我现在体会到很多东西，是因为当年这些工作经历。我经常能站在监管的角度考虑问题。”

　　或许正是由于马蔚华“曾经的监管者加银行家”的双重身份，在积淀、思索五年之后的2004年，他提出了*9次转型，即发展零售银行的理念。

　　当时，中国银行[0.00% 资金 研报]业同质化经营问题严重，客户几乎都是大企业，中小企业无人问津，零售业务严重滞后，利差收入占比高达90%以上。“那时候我们是主动转型，开始都不用愁资本，没有上市之前，底下私募，后来再上A股，又发可转债，然后又上H股。但每一次都体会到筹资越来越困难。所以慢慢意识到，你的发展完全靠消耗资本，肯定不可持续。”

　　经过多年发展，零售银行成了招行的“光环”。截至2011年9月末，招行储蓄存款占自营存款的比重超过36%，零售贷款占自营贷款的比重超过38%，非利息收入占营业净收入的比重超过21%，中小企业贷款占对公贷款的比重超过52%，这些数字均在中国境内股份制银行中位居前列。

　　目前，招商银行累计发卡量突破3600万张，在中国信用卡市场占有重要份额，并被誉为国际信用卡发展史上的一个奇迹，被哈佛大学编写成MBA教学案例。

　　监管者视野和经营者的创造力，使得招商银行在2009年以前成为中国股份制银行中最耀眼的一个—那是依靠一个行长就能搞火一家银行的时代。

　　位于纽约曼哈顿的华尔道夫酒店古老而华丽，这里是马蔚华每次来美的落脚之处。巧合的是，1895年晚清重臣李鸿章访美也住在这里，而李正是招商局的创始人。

　　1872年，李鸿章创立了招商局轮船公司，它的创立更深层次的目标不仅是“致富”还要“自强”。这是一个企业背负一个国家现代化的使命在中国的开始。目前，招商局持有招商银行15.15%的股份。

　　2008年，招商银行在纽约申请设立分行时，招商局的大股东控制地位曾遭到美国监管部门的质疑，美联储认定招商局对招商银行股权控制问题的解决是纽约分行获批的前提。降低股权，减少董事会席位，这些都是根本无法办到的事。好在当时有中美战略经济对话的背景，同时马蔚华也从银行的角度向美联储做出了三点承诺，并解释说，招商局控制权的问题现在完全可以搁置起来，历史会自然而然的解决这个问题。

　　事实上，大股东的一些做法让马蔚华感到很欣慰。“2002年上A股、2006年上H股，招商银行的体制带来了好处，大股东不仅能迅速做出决定，还在上市前用自己的权益冲销了大量不良资产。”马蔚华说。

　　1999年马蔚华来招行的*9年，就感受到了股东的巨大支持。当年8月的董事会上，马蔚华提出将原定20亿元的利润计划削减三成用于坏账冲销，结果全体董事接受了新行长的建议。1999年，8.9亿元的股东权益被坏账冲掉，这个数字相当于招商银行前12年用于冲销坏账金额的总和。A股上市前的三年间，招商银行为冲销坏账总共动用了38亿元人民币的股东权益。

　　在2005年8月，董事会决定准备在美国设分行时，董事长秦晓态度坚决，甚至表示可以通过自己在美国的朋友帮助招行。

　　2010年3月，招行成功完成了约220亿元A+H配股资本金募集。2011年7月，招商银行公布了资本管理中期规划，在2015年末前该行的资本金缺口高达350亿元，于是招商银行同时公布按照10:2.2的比例向全体股东配售的方案，所募资金将全部用来补充招商银行核心资本。“事实上，补充资本，所有的股东都不是太愿意的，因为它要摊薄。无论是大股东还是散户，都不愿意不断地补充资本。”

　　2008年金融危机席卷全球，当年9月，中国央行六年来首次降息。以零售见长的招商银行面临困境，三大压力迎面而来：一是外部环境，主要是经济增长方式的转变，利率市场化、银行脱媒等；二是市场需求的变化，客户有理财需求，有养老的需求；最后是约束条件的变化，如监管上的资本充足率和利益相关者的约束，这其中就包括大股东给招商银行的压力。“当然，股东的要求也是合情合理的，哪个股东不希望用较少的资本消耗获得更高的回报？这是资本的本质，也符合经济规律。”正是这些压力，促使了招行“二次转型”。

　　今年4月8日，是招行创办25周年的日子，而当年“官督商办”的招商局已经走过了140个年头。
 

　　新考验

　　实际上，马蔚华的考验，至少从三年前就开始了。

　　2009年，招商银行业绩下滑，净利润同比下降13.48%；净利差从上年的3.24%下降为2.15%。招商银行由此成为当年的上市商业银行中*10盈利倒退的银行。而民生银行2009年净利润却大增53.51%。此后，招行的净利润增长率一直低于民生银行。

　　对此，有专业人士分析，招行陷入了“零售模式困境”。2008年9月之后的降息周期中，招行暴露了弱点。零售银行的特点是活期存款占比较大，而在现有人民币利率管理政策下,活期存款利率的变化频率和变化基点均小于其它存贷款利率，因此，在加息环境下，招商银行的利润可观，而在降息环境下，招行的净息差缩水更大。

　　马蔚华在分析此事时，用的是另一种概括性的解释。他认为，2009年之后，招行增长放缓的主要原因：一，早年基数比较小，现在基数大，再保持以前高增长不现实；二，招行早年做零售银行时，这个领域是蓝海，而现在是红海了；三，2008年后，许多商业银行的贷款投向是政府平台，而招行相对少。这样招行的利息收入就少了。尽管效益差了，但发展更健康。“当时，我跟那境外的投资者说明这些理由，他们很认同，招行的股票不跌反涨了30%。”

　　无论哪种原因，事实上，在2004年前后推出诸多产品之后，招行已经鲜有突破性创新，也没有再找到更大的蓝海。随着外部约束条件的变化和银行自身的发展，商业银行间依靠行长个人力量的竞争在向依靠银行整体竞争转变。

　　2004年的一次转型时，招商银行提出发展中小企业业务，现在，马蔚华把“中”字拿掉了，强调会为小微企业服务。这是内涵集约式发展的典型，因为同样的资本消耗，小微企业有更高的回报。从国际上看，汇丰、花旗、富国、渣打等银行在小微企业上都是利率上浮。

　　但是上浮这部分利润能不能成为现实的利润，还得看一家银行真正的管理水平。

　　小微企业没有报表，可能还没有现金流也没有抵押，这时银行如果还追求小微企业贷款不良率不断下降，那是不现实的，传统的审贷会方式，会把这项业务做死了。“因此，批量化审批和一定的风险容忍度是做好小微贷的前提。”

　　显然像当年的发展零售模式一样，如今的发展小微企业业务，招商银行同样需要复杂的组织结构、流程改造和理念更新。目前，招商银行正在进行试点：由分行层级为大中型企业服务，而所有的支行网点主做零售和小微企业。

　　然而，马蔚华的这一任期很可能将于2013年届满，他还有多少时间来完成这些改造和更新，值得关注。另外，小微贷做得*4的民生银行，被公认为体制、决策机制比招行更灵活。当商业向纵深创新时，仅靠一个行长的力量是不够的。

　　多年来，马蔚华一直在呼吁银行业的综合经营问题。今年时机似乎来了，中国商业银行的储蓄率持续增加了30年，但从去年开始，全国银行业的存款只增长了11.9%，比前十年的平均数低8.5个百分点。据马蔚华分析，一方面是因为CPI在过去一年一直大于一年期定期存款利率，更重要的原因是在银行的体系外有一个比较活跃的、且回报率比一年期定期存款要高的金融市场，包括股票证券、信托理财、私募基金等等。

　　针对这一变化，今年全国“两会”上，马蔚华提出两个方向的提案：一是允许银行向创业企业进行股权投资或取得认股期权，从而分享创业企业成长成果，提高资本回报率；二是允许银行投资于VC/PE或向VC/PE发放贷款，建立起密切的合作关系。

　　然而，这些想法不要说操作，当前甚至还面临着法律障碍。“现实国家不允许，如果法律有变化，招商银行肯定积极参与。”马蔚华说。
 

　　【对话】马蔚华：我为什么强调危机

　　最近我一直在说银行的危机问题，它不仅仅是招行本身的问题，也是中国银行业整体遇到了很多新挑战。这些挑战如果认识不充分，就会形成危机

　　马蔚华的金融家生涯已经走过25年。他不仅亲历了中国金融改革和商业银行市场化的全过程，而且还是其中许多关键的制度设计参与者、监管者及操盘者。

　　1980年代末，中国人民银行的职能在向央行转变，工、农、中、建四大专业银行刚刚分离出来，中国的商业银行体系雏形浮出水面；紧接着，10家全国性股份制商业银行又打破了四大专业银行一统天下的格局。亲历、参与了这些变革，使得马蔚华有了更多把握宏观金融趋势的能力和经验。

　　1990年代，经济热土海南经历了金融的大起大落，为维护一方的金融稳定，在当时缺乏一套法律框架、司法制度及配套监管体系的情况下，马蔚华亲自操刀了“中国商业银行破产*9案”—海南发展银行的关闭和清算工作。

　　过去的13年里，在他的带领下，招商银行实现了“三步两转”。2002-2009年7年间，招行净利润年复合增长率接近40%。根据波士顿咨询公司的报告，招行2008年的净资产收益率为全球银行之首。

　　然而，改革通常就是打破旧格局，建立新利益，在金融体系演进过程中，作为个体的马蔚华呈现过气魄和强大的创新力，也有过内心的挣扎和遗憾。由于种种原因，从保护债权人利益角度，海南发展银行并没有走破产程序这条路，13年来仍在清算过程中。对此，马蔚华至今仍感到非常遗憾。

　　有人说，招商银行是中国*4的零售银行，然而零售银行的*5特点就是利率敏感。当前利率市场化卡在了最后一步，贷款下限和存款上限仍处于管制状态。这意味着招商银行的定价能力并不掌握在自己手中。

　　多年来，马蔚华一直在呼吁商业银行的综合经营，但国家政策略显滞后。“十二五”期间，综合经营仍是试点阶段，监管部门只能个案审批报备。作为一家中型股份制银行的掌门人，马对此只能耐心等待。

　　马蔚华心中的大事，每一件几乎都与监管有关，与中国金融的顶层设计有关，这应该说是中国这一代银行家的宿命。
 

　　你最近常谈及危机，招商银行存在危机吗？

　　马蔚华：最近我一直在说银行的危机问题，但它不仅仅是招行本身的问题，也是中国银行业整体遇到了很多新挑战。这些挑战如果认识不充分，就会形成危机。

　　过去30年，中国经济增速接近10%，经济增长有银行支持的功劳，同时经济增长也给银行发展提供了非常好的环境。在经济学上，实体经济决定金融，金融也能支持实体经济，但首先是实体经济好，银行才能发展。

　　现在银行支持实体经济只能靠贷款，没有更直接的方式。因为中国的《商业银行法》规定，银行的资金不能成为资本金的来源，不能投资。商业银行的信贷资金流入股市都是违法的。凡是用银行贷款去炒股、投资、搞房地产的，都是违反《商业银行法》的。这是银行商业经营管理里的一条红线。

　　今天，银行在社会融资中的地位还是很高的，80%以上还是间接融资。钱从银行体系内减少，我认为不见得是坏事。假如钱都存在银行，融资都靠银行来提供，那风险就压在银行身上了。如果一直这样下去，中国不会有直接融资市场的大发展，不会有利率市场化，也不会有更健全的金融市场。
 

　　如果利率市场化实现，对招商银行会更有利吗？

　　马蔚华：利率市场化对一个银行影响有两方面，一方面，从受保护的利差来说，银行受到挑战。现在大陆银行的利差平均2.5%左右，而台湾1.2%，香港也是1%点多。如果大陆的利差降到这个程度，许多靠利差活着的银行肯定没有现在那么多利润。

　　另一方面，利率市场化也考验银行的风险定价能力。因为利率市场化的标志是，银行得靠市场来配置信贷资源，要充分发挥市场在配置资源中的基础性作用。将来一旦利率市场化，就得更尊重市场在配置信贷资源中的基础性作用。那么对银行来说，能顺应市场需求的，它的风险定价能力就强。

　　招行从一次转型到二次转型的目的，就在于调整结构、提升效率。*9次转型是发展零售业务，2004年时，零售业务在中国刚开始，经过五年的发展，招行零售业务的占比达到35%，中小企业占批发业务的一半，利差收入在2009年突破20%。这五年利润、质量效益的均衡增长，那是招行发展史上重要的一段。未来招行会更加偏重于服务小企业、小微企业和零售，因为这些业务风险权重低，也更节约资本，增加收益。
 

　　二次转型从2009年到现在已有一段时间，能不能做个阶段性的总结？

　　马蔚华：二次转型有阶段性的分析，但没有阶段性结论。二次转型应该说表面上是一些经营管理的指标，比如说资本管理，降低资本消耗，提高定价，降低成本。但从根本上来说，二次转型是一场管理上的变革。我们要重视管理上的提升，这是一个很复杂的精细化的管理过程。

　　我觉得中国的银行业和西方银行业的差距并不完全在产品和服务上，这些都可以学，中国人很聪明。最根本的差距是管理及管理上的差距，我们毕竟只有30年的改革开放，西方都几百年了。
 

　　你在《感悟华尔街》里提到了很多外国银行高管，你对国外模式是否有所借鉴？

　　马蔚华：太多了！我这么多年跟西方的这些银行家，都是很好的朋友。西方的银行毕竟在市场经济中经历了上百年，他们走过的路，也许是我们今天正在走的路。那么他们的经验、他们的教训都对我们非常宝贵，所以跟他们交流会很受启发。不光是银行家，还有很多政治家，像基辛格先生，跟他们接触会充分地了解西方社会，社会与经济又是联系在一起的。

　　我最近考察了美国的富国银行，它是美国在社区贷款和小微企业方面做得*4的银行，通过小微企业业务它就能成为美国的第四大银行。十年前，招商银行就学习富国银行，它的“水泥+鼠标”模式是招行早期创新的主要来源。当年正是看了富国银行的模式，我才说服了我们的股东，推翻了此前分拆上市的想法，走了今天的“A+H”之路。前一阵我们的高管在沃顿商学院培训，还专门请了富国银行的专业人员来讲课。
 

　　在转型之前，招行也曾追求过规模？

　　马蔚华：当然追求过，小的都盼望有一天自己也变成大的。25年来，我们的年均规模增长在20%以上。当然，那时的金融环境也给招商银行一个求大的有利环境，当时中国经济高速增长，存款很多，贷款也发得很多，所以扩张很快。今非昔比，现在你想扩张也不行，*9资本要约束你，第二存款要约束你，第三规模约束你。