2013全球CFO[*{b}*]论坛核心主题发言：
 

 

 

　　摘要：大家知道经济的全球化已经成为一种世界经济发展的趋势，就中国而言，特别是2001年中国加入WTO以后，标志中国与世界经济的全面融合，那么在这种情况下，我们企业实际上已经“被国际化”

　　大家知道经济的全球化已经成为一种世界经济发展的趋势，就中国而言，特别是2001年中国加入WTO以后，标志中国与世界经济的全面融合，那么在这种情况下，企业不管想不想国际化，实际随着500强全面的进入，我们企业实际上已经“被国际化”，那么经济的全球化、企业的国际化从一定意义来说，对我们的企业是严峻的挑战，同时对我们企业发展应该说也是带来很好的机遇，从最近公布的2012年世界500强企业中，中国企业的数量来看，实际上充分证明经济的全球化对企业发展起到很好的促进，从我个人这几年参与国际化进程体会来看，实际企业国际化对中国企业进一步做大做强做优应该是必经之路，而且也是我们一个必然的选择。

　　中国企业国际化进程从中航工业自己体会也好、经历也好，我个人认为主要以下几个方面：

　　1、以进出口业务为主要的特征的国际贸易，特别是通过国际市场销售产品的国际化。

　　2、在海外建立研发机构、生产基地、以及将业务分包国外供应商为特征的生产国际化。这一点比如说在航空工业方面比较突出，我们跟波音、空客和全世界主要的航空企业都有很好的合作，或者我们承担他们的转包，或者他们承担我们一部分制造任务

　　3、以海外直接投资、并购为主要的特征的国际化。在这一方面我认为比较突出的，从国际上看GE、波音、UTC世界500强，中国来说像华为、海尔、联想都比较突出，他们客户也好、业务收入也好应该50%以上都来源于其他国家和地区。像我们中航工业现在逐步适应国际化的发展，我们去年是世界500强排名212位，收入去年超过3000亿，我们实际在海外员工一万多，收入不像GE、UTC也就几百亿的收入。

　　从企业的国际化我认为给财务管理带来很多方面的挑战，我自己体会来看主要在以下几个方面：对管理理念、我们技术一些规则、资源管理、成本价格、风险管理、信息系统管理、财会队伍、财务文化、财务组织等几个方面。

　　1、我认为管理理念方面作为国际化以后，有几个方面必须适应转变：以客户为中心的企业价值创造；参与支撑企业的业务战略；财务是企业的伙伴，不仅仅是监督，过去习惯算好账、理好财应该不够，还要参与企业的主要决策，面对投资者，对CFO来说对企业主要战略、主要的业务应该如数家珍，不能说面对投资者说我是管财务，业务你问别人去。

　　2、技术规则上，从现在来看尽管中国会计准则同国际会计准则逐步实现趋同，但是我个人的感觉不同地区、不同国家税法、包括会计准则方面的，甚至证券市场的监督有很多的不同，因为我们在新加坡、德国、香港都有上市公司，这个国际化以后对我们挑战比较多。

　　3、资源管理，世界上跨国公司资源管理做的非常好，统一融资包括现金集中，是跨国公司财务管理的主要之一，这一点中石油、中石化做的也不错，在美国我跟GE、波音交流的时候，基本全球集中进行资源的调配，也进一步提高资源使用效率和效益。

　　4、成本价格方面，企业国际化以后，因为更多要适应全球市场价格变化的需要，对我们财务管理来说，需要更大程度上的精细化，否则财务管理难以满足全球业务的外包和采购的成本价格管理要求，比如说波音对我们中国企业它是转包，本身对这些价格、成本都有明确的要求，是按照全球标准来，作为CFO、财务管理部门也好，不仅仅会算账，不仅对中国成本熟悉，还要对国际成本水平、管理水平价格有所了解，同时不同竞争策略下的定价要求。还有财务部门怎么参与商务谈判，过去我们一个参加少、一个话语权比较少，因为你不了解产品、不熟悉技术。

　　5、风险管理，企业国际化以后面临特别投资、并购的重大风险，这十几年也经历很多的挑战，有些成功了有些也碰到一些问题，包括利率汇率差异及变动的风险，包括外国企业喜欢做金融衍生品风险，特别当前世界经济变化越来越强，所以国际化风险管控水平进一步提升。

　　6、信息系统，除了资源集中利用、全球资金管理信息系统、还有全球核算信息报送系统，还有全球的经营计划，包括整个公司预算管理，跨的国界越多对于这方面矛盾、问题越多，各个国家有些时间安排也不一样，所以这一点我们因为在欧洲、美国、香港、包括日本有一部分企业，各个地方的时间不一样，报表的要求。但是对我们来说，国家财政部统一以公元年度，所以对这方面有规则、管理要求，而且对效率，我们刚开始前几年不适应，达不到国资委和财政部要求报表的时间要求，有时候这里都弄完，国内没有报上来，而且日文、德文、英文都要翻译中文，这对我们系统建设包括其他方面必须跟进。

　　7、财会队伍的建设，我认为国际化进程当中面临的难题就是财会队伍的建设，*9个派得出去人，过去企业是买了就派董事长或者副总经理，因为队伍还得保留，但是财务派不去，还有管理水平其他方面，一个要派出去；第二个还得吸引国际化人才、本土化人才；再有对这些人员的考核和培养。最近几年以来，为了适应国际化需求，“十二五”提出财会队伍建设“十百失败工程”，取得一些成绩，初步适应企业的发展需要。员工五十万，财务人员是一万多人，一万多人当中有1000个以上必须达到硕士以上水平，目前基本达到这个要求，还有100个送到美国、欧洲读EMBA，到目前为止我们已经送了60个，后天还要准备送21个到美国读EMBA，明年就可以完成100个财务人员送到国外读EMBA，过去我们在国际合作也好、交流也好、管理也好，因为我们中国航空工程师多一点六万一点，财务人员相对少一点，素质比他们差一些，通过几年加强培养，没有一个说你管理跟不上，无论并购企业或者要派出去、或者在管理上需要，应该说满足的国际化的要求。另外我们提出1万的财务人员当中，要有10个财务部领军人才，去年达到14个，国管局的财务领军人才送了5个，总来说这几年基本满足需要。

　　8、财务文化的管理问题，这一点非常重要的，过去我们认为外国企业在这方面比我们要做的强，事实上我们这方面有不足，朱镕基特别讲“不做假账”，实际国外企业同样有这个问题，最近电视、报纸说的史克公司做的事情，也反映国外企业也有这个问题，包括我们并购的一些企业同样也有假账，也有CEO、CFO不讲诚信问题，国际化以后并购、重组以后公司要形成好的财务文化。

　　9、财务的组织管理问题，这里边我认为从管理上要进一步提高效率，特别是我们国有企业，企业越大效率越低，同时我们官僚化作风同样存在，所以在国际化进程当中，在财务管理上要更加灵活、更加有效。

　　第三我认为在国际化进程当中，我们要培养一批国际化CFO和CEO。

　　这里我想跟大家共同分享一下有些观点，06年在美国GE培训的时候，我就问了他总裁伊梅尔特一个问题，你认为的优秀CFO跟CEO是怎么关系？后来伊梅尔特回答我CFO和CEO应该是伙伴关系，CFO经营当中要稳健一些，CEO要激情一点，他自己是搞销售出身，所以比较激情，但是他的CFO相对稳健一些，我提了十个项目，最后到CFO那里能够通过也就两到三个项目。在我们国内CEO提出十个项目，CFO否一半你想不想干的问题。我就问伊梅尔特合格CFO有那些条件？三点：*9财务真实可靠，财务绝对可信；有效财务控制，否则可能出大问题；财务具有战略眼光的[*{c}*]伙伴，支持国内业务的发展。

　　我在波音的时候，跟波音主管财务的副总裁交流过，他认为一个优秀的CFO或者财务部门，应该是以战略出发点，[*{c}*]财务的业绩、创造企业的价值；财务应该成为业务重要的合作伙伴，基于这个目的优化财务的流程、财务的组织、财务信息系统，一个共同的东西他认为财务和其他业务系统都是很好的合作伙伴。

　　在美国联合技术公司我跟他们董事长和普惠总裁交流的时候，也讲到这个问题，他讲我们作为一个企业经营的话，无论CEO也好、CFO也好都注意几个观点：*9企业经营实现收入必须要有利润；第二实现利润必须有现金流；第三投资者必须给他回报，这是企业经营包括CFO坚持的三个观点，他说我就采取三个观点，所以的股价、投资者欢迎程度一直比较高的

　　去年我跟李嘉诚先生会面的时候，我问他你搞的这么好、这么大有没有高招跟我们分享分享，李嘉诚说你掌握一点，企业要在稳健当中求发展，在发展当中要注意稳健，这是无论总裁、董事长、包括CFO都应该注意的一个问题，还有一个他说要坚持现金为王，别听中国人讲的忽悠，无论经济状况好、经济状况不好的时候，都应该注意这个问题。

　　所以我感觉这些世界级跨国公司，这些CEO在这方面他本身对财务也有一些很独到的要求，他们的要求实际财务在国际化过程中转型、升级特别注意的一些方面。这方面我们中航工业为了适应国际化的要求，这几年我们要求这些CFO也好，包括CEO也都要观念转变，即使国际化对我们是一个挑战，同时对我们财务来说，CFO来说也是很好的提升发展机遇。我们这几年由总会计师晋升到企业的CEO、包括董事长也有一部分，而且应该说做的不错，我们有20多个上市公司，其中三分之一企业总经理、董事长都是由原来总会计师出身或者学财务出身。比如一千多亿收入的中航国际总经理学财务，比如森天马在国内TFT领域当中产能世界第三、市场占有率第四，它应该是高科技领域的企业，它的总经理是女同志是财务出身，也是总会计师，但是她不仅仅熟悉财务，同时对产品、对市场、对业务非常熟悉，所以这一点不要感觉国际化很可怕、或者挑战很严峻，更多作为机遇，在挑战当中得到提升、得到完善、得到发展，这样我们CFO也好、我们财务部门也好就能跳出原来的框框，为我们企业、为我们事、为我们国家做出更大的贡献，谢谢大家！
     嘉宾演讲视频： http://open.gaodun.com/Open/detail/id/9