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以房地产为例讲预算的重要性

来源：高顿网校 2013-08-20

　　预，作形容词时有预先、事先的意思，而算，据《说文》中可以理解成心算、算账，到如今也可理解为计划、谋划。所以预算一词合起来就可以认为是企业以货币量化的方式预先对于组织在指定期间活动的收入及支出的判断。

　　而预算作为企业所熟悉的用于经营管理的工具，效果却是因人而异，如同兵法一样，人人皆知但应用不同。预算的瓶颈究竟在哪个环节呢?以房地产行业为例来讨论一下。

　　照照镜子

　　预算是一项量体裁衣的管理工作，首先需要的是认清自己的业务模式。对于地产行业管理来讲，存在三点与其它产业不同的地方。首先区分房地产的业务构成，由一系列的项目构成了整体的收入并产生成本。特别之处在于房地产项目非常长，和财务的年度的周期之间是不匹配的。第二，房地产商的核心竞争力分别是拿地和拿钱，业务特点是大规模资金投入，受外部宏观经济的波动影响比较大。在这种宏观产业环境中，企业的管理重心，要逐步地从资本密集型，转到精细管理型，预算将在这个阶段发挥独特的作用。

　　理论是简单的，现实的复杂的。从实际情况看，大部分房地产企业管理的基础相对薄弱，甚至没有一个长期目标，属于走一步看一步。在这种基础上，没有目标就无法和工作挂钩，更别说预算发挥作用了。从企业发展的核心来看，尽管面对各种各样管理的挑战，但在什么时候拿到钱，用什么样的项目来把无数个单独的项目做成一种可实现的现金流、可持续稳定的现金流，这件事或许在财务的管控范围内，就需要缜密的思维和严谨的流程来实现。如综合考虑不同区域、业态、项目之间收入的结构、成本的结构、毛利的水平，所以整体的资金的水平。

　　细微处见精神

　　从管理层面来讲瑞安地产是行业的一个模范生，在预算管理上也是走过了一段波折路。在开始瑞安也是用excel来编制预算，尽管灵活但是低效，也存在和业务脱节，不能够及时地反映售楼、回款、成本、预支分摊等复杂的业务逻辑。

　　经过调研后，瑞安决定借助管理系统以实现对数十家公司的管控，并借以梳理其管理流程。在开端即确定了四个目标，其一是绩效管理，通过年度预算和滚动预测，提供相应的比较数据，实际数据与年度预算的比较，这些相关的数据比较形成财务的报表;其二是把每个部门的用户推到了前台，从数据前台可以拿到颗粒度最细的数据，更加符合我们业务的流程;其三是能提供相应的PPI的一些指标，自动化的形成相关的财务报表和业务数据的集成，所有业务系统能自动地形成差异化地预算的数据;其四是在上述基础上完成对预算的控制。

　　如何编制预算?如何把复杂的业务通过系统预测出来三大报表和相应的基本PPI指标?这些都是需要重点解决的问题。一个基本的思路就是把这些业务分解成不同的模块，然后细化到每个责任人，最终汇总。以售楼为例，需要思考的是哪些数据可以作为基础数据?哪些数据可以作为基础数据加上判断条件以后来形成收入?在体系里面首先有一个预计，平均售价、认购面积以及签约时间，然后综合判断出认购签订了认购合同之后，预测销售收入的预算是多少，并同时确定了预缴税金和应交税金的数额。

　　预算与实际的差异大小和如何处理是关乎成败的事。仍旧以售楼的相关的逻辑为例，业务人员要做的相对来说是简单的。业务人员要去录入认购面积，预计的认购面积是多少?平均单价是多少?录入回款处于何种状态。再将回款进行分解，在签订房屋认购合同的时候，会录入一个回款的比例，主要是预计到业主购房的时候，是一次性付款，或者按揭等情况，回款的比例是不同的。根据这些基础数据，财务可以汇总本月有多少回款，以对现金流进行预测。而通过项目的状态，可以整理出收入数据、回款数据、库存数据等，这些都是实时的反馈。

　　一叶知秋而知天下寒，从一个步骤的处理也可以窥见到整个体系的严密。

　　粗中见细

　　预算是粗线条还是细线条的，对于不同企业来说看法不同。中房集团曼城置业则根据自己的资源配置情况，进行粗线条的管理，财务总监郭琦生详细介绍了经验。

　　郭琦生认为房地产行业核心要素是资金，因此围绕资金展开了分析，同样是对各个要素进行了分解。所不同的是，用excel进行管理，而没有用各种专业的系统。

　　将资金预算区分的话，可以分为销售预算、工程成本开发预算、贷款预算、上级单位需求预算、税务资金预算，后两者相对来说是刚性的。在这些环节中重点抓了销售预算，企业希望在销售部门能更加突出地体现出预算地作用，通过明确目标、落实考核、配备资源、科学管理决策这样完善的体系，预算约束性是比较高的。

　　仍旧以项目开盘定价为例，通过一个变动的指示图来表明资金的需求，指示图分为纵向和横向两个要素，纵向是市场的压力，横向是一个资金的压力，相当于售价与需求的对比。这两者综合因素的影响会对最终销售的价格，对管理团队销售价格的决策起到一个辅助、支持的作用。如可以在Excel里面建立一个简单的供需模型，随着销价的提高，销售周期会延长。销售部门会根据区位和项目特点、产品价格、销售现场的情况、本案的情况和周边项目的情况定价，而财务部门会给出一个大概的范围，比如说如果定价7000的话，销售周期是9天;如果定价7500，周期是120天。通过积极双向互动，来确定资金的预算。

　　抓住了资金这个核心要素，郭琦生认为这才是价值*5的地方。

　　人算不如天算

　　房地产是受宏观调控影响的产业，在房地产高歌猛进的时期，即使政府有一些抑制政策也被视而不见，现实看也是这样的。因此，很多企业过于高估了行业的前景，在严厉政策突然来临时，经营出现状况。或者说受当地情况的影响，干着急没办法。

　　参加沙龙的某房地产财务总监说，在08年做的预算，当时是匹配资金计划工程进度的，但是事实上到08年底的时候整个行情发生了大的变化，整个工程的进度和销售都受到非常大的延缓，在这个情况下如何利用预算和资金匹配呢?就出现了问题。在这个关键时刻，银行只是旁观的，在企业遇到问题时考虑风险过大袖手不管。这种就是没有做好基本功，比如和银行的关系，是预算所考虑不周全的地方。

　　另一家房地产企业财务总监看的更高，他认为预算的目的是两个，一个是在实际工作过程中控制预算和实际的差异，第二个可能是考核。不管这两个目的哪一个目的优先，首先你的预算到底有没有意义?有没有价值?如果预算没有意义，你这两个问题都做不到。他完成了不见得是他干得好，也许你预算低，他不完成不见得他干得不好。说到底一个是管理层的认识问题，一个是体系的设计问题。

　　一部红楼，智者看因缘，凡人看热闹;一个预算管理体系，也是仁者见仁智者见智，各中滋味只有自己品尝了。

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