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泰安出纳会计实务：为企业“库存管理”把把脉开开药方(二)

来源：高顿网校 2014-08-28

高顿网校友情提示，*7泰安出纳会计实务相关内容为企业“库存管理”把把脉开开药方(二)总结如下：

　　位）层面的预测。如果差异太大，改变预算，而不是改变预测。与预算相比，预测可能更接近真实情况。

　　误区之七：使用再订货点管理库存

　　症状：

　　使用spreadsheet软件系统管理库存和/或使用经济订货点/经济订货批量（EOP/EOQ）：这些方法不能让你了解客户需求，而客户需求是做预测需要的关键信息；这种对客户需求的不了解必然会导致过剩库存和对客户需求响应不及。

　　制作和配送部门使用不同的数字：这反映出配送库存并未与生产日程安排相关联。

　　未向供应商提供信息：这意味着你再一次错过了利用战略库存规划来降低成本、提高绩效的机会。一般来说，供应商和客户均能从协作库存管理中受益。

　　解决方案：

　　采用阶段性库存规划：使用来自规划和配送信息系统的信息开始进行长期规划。公司不仅应当知道今天的库存需求，还要提前知道数周以后的需求。有了这些信息，就可以管理送货时间、整车载货量和其他变量，以最低的成本获得a1的客户响应度。

　　采用阶段性产品生产日程规划：这是同一个概念，但这种前瞻性的信息将提供给供应商。

　　误区之八：分散于各处的SKU（库存量单位）过多

　　症状：

　　急于完成C类（小批量）产品的订单；或不再适用二八定律：SKU泛滥的情况通常会随着时间推移而逐渐显现，企业需要对之进行精简。SKU泛滥已造成严重问题的关键标志，就是完成较低批量产品的订单总是会造成混乱；并且/或者不再由20%的产品产生80%的销售业绩。

　　无库存政策：如果有库存政策，企业就要根据流程控制原则来决定是否在某个特定的配送中心储备某种产品。

　　采购与理性规划对立：如果重视采购甚于规划，就没有人会追踪SKU水平。理性规划库存意味着当你决定储备某个产品，就必须提供理由。

　　大量的SLOB（转运缓慢的废弃库存）和压缩库存活动：两者均显示库存过剩。

　　解决方案：

　　使用ABC分析法：这种分析法将按照产品的数量区分库存。根据数量进行分类储存会提高效率。

　　根据物品流动速度制定库存计划：这种做法将库存决策只和库存规划挂钩，杜绝了随意储备库存。

　　SKU合理化方案：使用这些方案定期精简SKU，包括SKU的数量和库存地点的数量。

　　误区之九：用单一方式管理所有产品

　　症状：

　　C类产品与A类产品的缺货同样糟糕：这种理由会导致C类库存过剩或A类库存不足，因为区别处理不同类别的库存产品才能满足效率上的要求。

　　所有产品的库存目标都相同：这种做法是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，这当然是不对的。制定这种目标的公司将耗费大量的时间消化C类库存。

　　安全库存量固定不变：同样，这种做法也是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，从而导致低效的库存规划。

　　解决方案：

　　使用ABC分析法，并将A类与B类和C类产品区分开来进行管理：如上文所述，只有这样才能让库存决策与真正的消费者需求挂上钩。

　　应用安全时间而非安全库存：安全时间会根据预测需求自动增加安全库存，而安全库存只是固定不变的数值，必须人为进行设置，且不会考虑需求变化。

　　误区之十：从未尝试新事物

　　症状：

　　仍然试图使用EDI（电子数据交换系统）：新兴科技让我们能够更好地在预测管理和库存规划领域进行持续不断的协作改进。没有采取新举措，与消费者或供应商实现电子联接：这种协作元素已经成为了企业保持竞争力的必备要素。客户也要求这么做。没有人参加专业团体会议，极少关注培训：缺乏提升自我步的动力，员工就不会愿意接受改变。

　　解决方案：

　　培养不断改进的心态，尝试新事物：重视持续的改进，而不是太在意新的、不一样的想法所带来的投资回报。允许试行低成本、低风险的做法，这会让员工明白你重视他们提出的意见和想法，不会在"试错"阶段因为失败而惩罚他们。

　　与主要客户协作：与前些年相比，新技术让客户更容易地参与销售预测。这改善了预测管理和库存规划的准确度。

　　与主要供应商共享采购时间表：公司不信任其供应商的日子已经一去不返。真正的协作需要大家保持畅通的交流。

　　总结：尽管这十大误区是最常见的，但*5的错误是不愿从战略高度全面开展库存规划。如果你公司在满足客户需求方面每天忙于"救火"，那么你就在丢失客户，并错过新的销售机会。如今的业务都是实时进行的，这一事实意味着你要想有生意，就必须具备灵活性和响应速度，而库存水平实现优化后最明显的收益就是这两方面（还有降低成本）。

　　尽量将C类产品集中于同一个配送中心：将这类库存合并于同一个地点使得企业可以按照数量分类管理库存，从而提高客户服务的效果和响应速度。（

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