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决定企业盈利的三个标准

来源：高顿网校 2014-11-12

　　一、战略决策(盈利模式)：做能盈利的事情

　　企业赢利模式的内在结构，有四要素、五要素的两种划分方式。

　　四要素包括：*9，客户选择。你希望拥有的客户类型，你又能为他们提供什么价值，他们又如何让利赚取合理利润?第二，价值获取。你怎样从目标客户那里获取自己希望的回报，除了产品这个直接载体之外，还有其他什么办法吗?第三，战略控制。潜在的利润如何加以保护，客户的真实购买理由是什么，他们又会如何被竞争对手挖走呢?第四，业务范围。企业主要的经营活动是什么，有需要做出什么变化，以留住a1客户，带来预期的高利润，并实现有序的战略控制呢?

　　五要素则包括：赢利源、赢利点、赢利杠杆、赢利屏障和赢利家，赢利源与客户选择相近，赢利点与业务范围相近，赢利杠杆与价值获取相近，赢利屏障与战略控制相近，但相比之下，前者的视野都相对开阔一些，而且利润家还更上一层楼，强调人的因素的重要性。一般来说，赢利模式的构成可以用四要素来分解，而赢利模式确定之后的再检验，则可以用五要素来深入研判。

　　赢利模式的四个要素，要保证其整体设计始终围绕目标客户最在意的需求偏好，这样才能把企业经营带入理想的利润区。同时，这四个要素要协调一致，相互促进，就像营销4p服从于品牌定位，企业赢利模式四要素则要服从于既定的利润指标。

　　二、组织与执行(管理高效率与低成本)：正确做好能盈利的事情

　　“*10真正有效的成本削减途径就是同时减少作业。要尽量删去那些无效的成本，但不能轻意去做那些不该做的事”。企业不能管理成本本身，而是要管理导致成本发生的内在流程和作业。传统成本控制并未删除产生成本的动因—作业，简单削减预算，成本最终也会恢复到原有水平;而经过价值链分析后削减作业，成本自然就会减少。

　　把成本控制的立足点从传统的生产阶段转移到产品规划设计阶段,从业务下游转移到源头。这种源流的管理,从一开始就实施充分透彻的分析,有助于避免后续制造过程的大量无效作业,耗费无谓的成本,使大幅度降低成本成为可能。即消除非增值作业，改进和提高增值作业效率，优化作业链和价值链。

　　三、业绩管理(以利润为向导)：有效评价是否能盈利

　　实行以利润为导向的发展战略，一个企业要生存、要发展、要壮大，首先必须要制订发展战略，在未来一个时期内做一个统筹规划，例如1年、5年、甚至10年的发展轨道，确定该朝哪个方向走，怎样走，以实现企业可持续发展。这就是一个企业的发展战略——规划企业明确的发展目标和方向，且必须紧紧围绕这个战略去操作，把它作为企业行为的基础和原则，作为约束企业的短期行为和长期行为的主要规范，判断企业行为是否合理的依据就是它!

　　企业的目标是生存、发展和获利，无论是公司或是企业，都是以盈利为目的的生产经营组织，追求*5利润是每一个在市场经济中角逐的企业的现实目标，可以说企业*5的目的就是追求利润的*5化。因此，衡量一个企业的生存发展战略既要以利润为出发点，又要以利润为核心，最后还要通过利润来体现。那么，什么是“利润”?

　　所谓利润，有商业常识的人都知道，就是企业的销售收入减去成本。它实际上是一个尺度，度量企业为消费者创造的价值，高出你使用这种资源的社会成本多少。如果消费者愿意支付给你的价格，低于你使用这种资源的社会成本，你就亏损了。没用利润可言的企业又如何谈公司的生存和发展!因此如何以利润为导向制定适宜的企业发展战略成为首要之关。

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