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四家公司的现金流管理实务

来源： 高顿网校 2014-11-24
　　现金实务管理的模式，和企业所在的行业、组织架构、产权结构、资金状况关系极大。
　　就象国家的货币政策一样，今儿偏紧，明天可能偏松。
　　我经历的比较有代表性的四家公司的现金管理。
　　*9家：银行。
　　最开始的职业生涯便记住的，就是“失之毫厘，差之千里”和“今日事今日毕”。
　　银行是绝对不允许差一分钱的，只要有差，会计出纳全部要留在那里，一张单证一张单证的查单证，挑明细，银行的单式凭证，查起来更麻烦。
　　短款和记账差错很容易查出来。我在银行将近6年，有一次我们办事处结账长出1200元，直到我离开银行时，都没有查出长在哪里。
　　我没做过出纳，不过查账都是会计和出纳一起查。
　　银行晚上关门的时候，都要打开保险柜——万一有窍贼，省得他破坏了柜子。
　　我在银行期间，还经历一次出纳携款潜逃，到现在已经有十多年了，那个人还没有被抓住，十多万的现金，他放在了抽屉里，塞了其他东西进款袋并送上了押款车。下班的时候把现金拿走，从此杳无音信。不知道这个同事现在何方。
　　如果出纳故意要做类似的事情，基本上是防不胜防的。
　　我现在查钱的速度，估计一把要十秒，当年也是练过的。
　　至于各种结算方式，就十分熟悉了。
　　银行的资金管理，实在不是我这个岗位需要操心的事情。我们只要按规程操作即可，再加上点责任心。如果说有关系，那就是，我们要呼朋友唤友，拉关系，请人把钱存进我们的银行，还要说明是谁揽来的，这样，我们可以拿到奖金，九几年的时候，奖金还很可观的。
　　第二家：港资小企业。
　　老板每天最关心的*9件事情就银行存款余额。那时还没有网上银行，出纳每天做的*9件事情，就是电话查银行存款余额。
　　因为该公司资金紧张。
　　当时的出纳是个慢性子，无论你怎么讲，她常常都会被老板堵在门口，而还不知道*7的现金余额。所以老板对她常常不满——有一些人的这些毛病，永远改不了，别人也理解不了——无论你怎么样关照她，就是不行——不过人倒是老实。
　　在出纳的选择上，人品比能力不知要重要多少倍。
　　本来公司留存现金的额度，就只有几千，出纳每天晚上都东藏西藏地，不放在保险柜里。
　　因为资金紧张，其实付款能欠就欠，能拖就拖，收款天天跟着人家的屁股后头要，实在没有什么银行存款需要管理。
　　在现金上的管理，主要表现在了信息传递的及时性，以及贷款和票据贴现上。
　　不过这个公司的现金业务满全面的，有收付汇，有出口退税。
　　我坚持我的星级服务理论观点，几星级的酒店，就几星级的服务水准，一招待所，弄一五星级的服务水准，得不偿失。不能为了管理而管理。
　　没解决温饱问题前，别谈生活品质。
　　另外这个公司与现金效率相关的，是有一个十年没有盘点过的仓库。我在这家公司工作的时间极短，整理完仓库，低价卖的卖，扔的扔以后，我就离开了这家公司。
　　第三家：美资企业。
　　主要是周现金流量表。
　　企业并没有资金压力，资金超额度后也不在境内留存。
　　美国总部关心的是销售和回款，以及日常支付，付款均按合同期。没有单独考核过现金指标。
　　所以并没有关注资金预测。
　　除日常支付外，其余资本性支出要审批。
　　周现金流量表的格式：*9列日期（每个周一），第二列为应收账款期初现金余额，第三列周销售收入，第四列VAT，第五列坏账，第六列现金余额，第七列销售收款，第八列其他收款，第九列支票据支付，第十列现金支付。
　　然后有支付明细表配合，应收账款账龄表以及分客户账龄表，收入统计表。
　　我觉得实用，简洁，足够总部和经营层面的周管理需求。对小公司，这种表格很实用。
　　每月另有正常的月报表，资金计划，年度有现金预算。主要为生产和销售，对产品研发不负主要责任，整体运行稳定。
　　因为是总分部的关系，我们当时常常会想办法，在不违反总部约定的情况下，尽量留存现金。
　　有一年公司所在的工业区接连被盗，偏巧那天有一外籍员工的美金现金工资没有领取，盗贼入室，最终的导致财务总监因此离职，十年前他的年薪50万。
　　这个算谁之过？
　　财务工作的风险，可见一斑吧。
　　第四家：集团公司
　　日常现金管理采用日报式，各分公司汇往总部。主要是一份现金余额表，分银行列示；一份当日现金流量表，分流入和流出两部分，关联公司部分单列，和统一现金流量表流入流出项目相似，略有减化。
　　每月初有四周流滚动现金流预算。
　　年度预算有总体投资计划和现金余缺。项目投资时要单做资金需求。
　　分子公司有年度缴款任务，影响绩效奖金系数。
　　我问过几个老板和总经理，所有报表中，他们真正打开看得最多的，无一例外，说是现金日报表。
　　我会要求报表人在邮件内容处列示资金余额及资金流是否正常，不正常要注明原因及余缺度。如无进一步需求，报表使用人无需打开报表。
　　做现金流量日报表的工作量是挺大的，每一次调整报表，经常会引起相关人员的抵触，毕竟增加了工作而没有增加工资，所谓的改革难以推行大多是缘于此吧，没有看到利益，只看到了付出。管理越细，工作量，尤其是录入量，越大。
　　当时存在的主要问题是，各分公司间资金不平衡，公司间周转资金会出现庞大的关联往来，也存在借款利息这些问题，以及境外的资金进境等问题。
　　需要配合集团的整体规划，包括税等，也做一些转移利润和资金的规划，从而制定每一小公司的现金运转方法，*9家分公司选择的余地不大。
　　与银行联系过集团资金管理，后来因为集团并没有那么多资金需要管理，分子公司的产权结构也不足够清晰，所以放弃。
　　当时准备进行资金管理的原因之一，也是为了在银行融资。
　　日常资金的管理除了按制度执行、报告、预测外，还要定期检查。凡是有制度，有人的地方，就得检查。
　　普通的出纳常常是对公司整体的应收账款额度都没有概念，更不要说整张报表，应收账款周转率什么的，他们更多关注现金的余额，多少未付款，所以出纳更多地的可以带回一些银行的信息，比如银行新近推出的短期产品，哪一家银行的手续费低，付汇的时候，走哪个途径手续费低一些等等，去异地某个银行通过本地哪个银行和付款方式会更快捷一些，再有及时整理收付款信息通知到相关人员和部门。

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