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内控建立探索

来源：高顿网校 2014-11-26

　　目前，中央地勘单位正处于由事业向企业转型的关键阶段。随着地勘单位战略目标的实施和经营规模的发展壮大，对地勘单位集团化管控水平和防范风险的能力也提出了更高的要求，建立更高标准、更加严格和更加有效的内部控制制度，是化解和降低财务风险，实现经济建设持续稳定发展的基本保证。

　　具体探索

　　如何建立适合地勘单位特点的内部控制制度，是中央地勘单位实行企业化管理以来，一直在不断思考和探索的重要管理课题。中央地勘单位进行了以下探索和实践。

　　首先，明确了各项内控制度是为企业目标*5化服务的。控制降风险，控制出效益。为了适应企业化改革及市场竞争的需要，内部控制制度建设的目标应定位在：强化控制风险，提高内部运营的效率和效果，并创造价值，确保地勘单位做强做大战略目标的实现。

　　其次，为了强化财务管理，规范会计核算行为，地勘单位从制定切合本行业实际的会计内部控制标准入手，进行内部会计控制制度建设。制定并实施了会计基础工作、货币资金、实物资产、存货、固定资产筹资和投资、工程项目、采购与付款、销售与收款、成本与费用、担保业务、财务预算等11项会计内部控制制度规范。

　　再次，针对管理中存在的薄弱环节和关键问题，增强内部控制关键点的控制工作，制定并实施了《会计基础工作规范化管理办法》、《会计基础工作规范化考核标准》、《重大财务事项报告制度》、《合同管理办法》、《对外投融资管理办法》。

　　最后，建立财务信息标准统一的信息平台，运用先进的管理方法和工具优化控制流程，强化内部控制重点和关键点。主要做了以下方面的工作：

　　1.统一财务会计政策。全局制定了涉及系统内86家企业和70多家事业单位的《总局统一会计制度》及相关规定，从而统一了中央地勘企事业会计要素确认标准，确保会计信息口径一致，统一了会计核算信息的内部控制标准。

　　2.实行资金集中管理。资金集中不仅是资金运作权力的集中，也是利益和风险的集中。在中央地勘单位试点的基础上，全局实施财务集中管理。实践表明，资金集中管理，不仅堵塞了资金管理的漏洞，为各级经营目标的实现提供了较有力的资金支持，而且提高了资金的使用效率和效益，有效防范了财务风险，降低了融资成本，为企业创造了价值。

　　3.推行全面预算管理，提升了资源整合和成本控制效率和效果。中央地勘单位2008年在试点的基础上推行了全面预算管理，建立了“统一管理、分级负责”的预算控制体系。2008年下半年在国际金融危机的影响下，中央地勘单位经济建设实现了稳步增长和资金链安全。强化了资源配置和成本费用控制，提升了集团的管理控制能力，实现了从财务预算管理向全面预算管理的转变，确保了战略目标和年度经营目标的实现。

　　4.与经营业绩考核紧密结合，提升内控制度执行力。各级内部控制制度的建立和执行，以及对经营管理中存在问题的整改情况，与各级经营者经营业绩考核紧密挂钩，确保了内部控制制度的有效执行。

　　六项注意

　　根据地勘行业实际，笔者总结了对内部控制制度建设的六点建议。

　　1、明确企业内部控制制度建设体制和机制。

　　目前，中央地勘单位正在调整内部组织结构，积极推进以产权为纽带的三级企业化管理体系建设，加快理顺各省局大公司的产权关系，最终形成母子公司的企业管理体系。与这种现代企业管理体系相适应，地勘单位应构建由上到下三级“立体式”的内部控制制度体系，明确集团各级次的控制目标和责任。集团总部负责内部控制制度的制定和组织实施及监督检查。二级集团负责结合其实际贯彻落实好集团内部控制制度。三级企业执行内部控制制度的日常运行。

　　2、内部控制建设要坚持立足单位实际，稳步推进，不搞形式。

　　实践表明，内控制度体系在发达国家和国内先进企业有比较成熟的经验和模式，却不能应用到地勘单位，照搬照抄操作起来仍然是失效的。地勘企业实施内部控制应紧密结合实际情况，与特定的企业组织结构、企业文化、内外部环境相适应，注重总结管理经验，不断进行创新，只有这样的内控制度才会有生命力。

　　在实施步骤上，应采取“总体规划，试点进行”的工作方式，选取有代表性、经营业绩好、基础管理工作扎实的基层单位进行试点，最终形成“由上到下、由下到上、上下互动”的有效的内部控制制度体系，设计出一套适合地勘单位实际的内部控制制度和流程，并推广到全局使用。

　　3、优化控制环境是执行内部控制制度的关键。

　　在内部控制的五个要素中，控制环境在内控制度建设中起到非常重要的作用。如果没有建立起完善的企业法人治理结构，企业存在着人治大于法治、不按规矩办事的问题，再健全的内部控制制度也只能是写在纸上，贴在墙上。因此，必须注重在规范组织架构、企业文化、基础管理、信息系统管理等内部环境上下大工夫治理和改善，有了良好的内部控制环境做支撑，才能彰显出内部控制在管理效率和风险控制的能力。

　　4、注重找准关键控制点，解决实际管理薄弱问题。

　　目前企业存在的最突出的控制问题，是只有选取关键控制点设计控制环节，才能使内部控制取得成效。在这方面，可以采取稳步推进的策略，找到亟待解决的薄弱问题设计内控制度，实施一个阶段并取得了实际效果之后，再推进下一个亟待解决和改善的内部控制关键点。

　　5、优化控制流程，精简关键控制点。

　　注重内部控制制度体系建设应立足于内部控制流程优化上，明确岗位分工和授权审批、控制目标、风险分析、控制点、控制措施、控制责任（部门职责）、控制证据等关键控制环节的流程内容，提高办事的效率。同时，也应本着实用的原则，精简关键控制点，降低控制成本和费用。

　　6、注重内控人员的培训。

　　内部控制制度体系的建立和不断完善有赖于财会人员的素质，还要注重不断加强企业内控人才队伍建设和业务素质培训，使他们能够掌握现代内部控制的管理理念和方法，为内部控制制度体系建设提供有力的人力资源保障。

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