企业是围绕市场运行的，所以应将薪酬纳入市场经济范畴进行管理。而薪酬管理的创新已是中国企业薪酬管理进入市场经济范畴管理的一种必然趋势，要建立与现代企业制度相适应的薪酬分配制度，就必须从薪酬管理的理念、薪酬管理的战略、薪酬制度结构三大方面大胆创新。
 

　　（一）薪酬管理理念的创新

　　1.对薪酬概念的认知水平的更新

　　传统的薪酬理论知识对直接经济的报酬，特别是货币工资感兴趣，因为按照古典经济学理论，薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收入的一种资本形式；同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽*5努力并保持干劲的最重要的动力源。薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。与古典经济学理论相应，传统企业管理理论将报酬作为*10的员工激励手段，“企业的成功主要取决于是否采用了*7的工资体系”就是曾经一个有代表性的说法。随着企业性质和管理模式的变革，员工报酬的成分发生了实质的变化，间接经济报酬和非经济报酬的部分越来越重要，与物质报酬完全不同的精神薪酬也成为了争议的焦点。一些企业的管理者更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘。使员工的工作更具有挑战性、趣味性、成就感和责任感；为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等等。
 

　　2.对薪酬公平化的新理解

　　公平付薪历来是薪酬理论争论的焦点之一。因为合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性，减少劳资纠纷。近年来，一个与薪酬公平化思想相关的概念“可比性价值”的提出，强调了传统的同工同酬概念， 也是薪酬内涵深化的表现。用“可比价值”来解释公平付薪理论，是薪酬内涵深化的表现，其意义在于将公平化建立在更为宽大的基础上，引导人们将报酬公平与否的注意力放在对相似职位的工作评价上，使得企业的薪酬管理更为灵活和现实。
 

　　（二）薪酬管理战略上的创新

　　薪酬制度在复杂的企业管理中所起的作用越来越大，被看作推动企业实现战略目标的一个强有力的工具。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度，向员工表明企业追求的目标，有效地影响员工的行为和态度。而员工的行为和态度又反过来影响企业战略目标的实施。如果把企业战略似作企业生存和发展的生命线，那么薪酬管理就是企业战略中的一个链条，在以创新为特征的企业管理中，薪酬管理创新愈加成为企业战略管理和管理政策创新的一个有机组成部分。将薪酬上升到战略管理的高度，主要表现在以下几个方面。

　　1.针对企业的不同经营战略，采用不同的薪酬战略

　　当一个企业在制定经营战略时，首先必须考虑这样几个主要问题，即我们是什么样的企业，我们往何处发展，我们的长处、短处、机会、威胁是什么，决定我们能否很好完成目标的主要因素是什么。而这些问题反映在人力资源战略方面则依次为：我们需要什么样的人才和组织来达到目标，在何种程度上这些长处、短处、机会和威胁与我们的人力资源的能力和素质有关， 在何种程度上我们员工的质量、动机承诺和态度有助于或有阻碍企业的成功等。反映到薪酬制度上来就是企业的经营战略需要什么样人才，是看中追求卓越的控制成本能力，还是标新立异的创新思维，或者是细分市场的能力。

　　在薪酬制度的设计中，需要的是灵活变通的一般工作描述。例如一些高科技产业就是如此。当企业的核心竞争力是聚集于成本[*{9}*]时（如劳动密集型的制造行业），那么需要以最少的人力做最多的事。对薪酬制度的要求是注重竞争对手的劳动力成本，增加浮动报酬，强调生产效率，重视系统控制和工作要求等等。当企业的目标是以客户至上时（如服务行业），就迫切需要奖励让客户满意的行为和表现的激励机制和以订单来评价工作及能力的约束，由此获得企业的竞争优势。
 

　　2.结合企业所处的不同阶段，实行不同的薪酬战略

　　（1）企业成长阶段

　　对于那些处于迅速成长的企业，经营战略是以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，形成一个有魄力的、企业型的[*{a}*]班子。要做到这一点，企业应该着重将高额报酬与中高程度的奖励相结合。虽然这种做法风险较大，但是企业可以迅速成长，回报率也高。

　　（2）企业成熟阶段

　　对于处于成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标。与此相应，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，必须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。

　　（3）企业衰退阶段

　　对于处在衰退阶段的企业，恰当的经营战略是收获利润并转移目标，转向新的投资点。与这种战略目标相适应，薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。
 

　　（三） 薪酬制度结构的创新

　　近年来，企业的薪酬结构发生了很大的变化。首先是薪酬制度的选择上，传统的以职务为基础的等级薪酬制度逐步转变为以技能和职务为基础的绩点薪酬制度；基于产出的绩效薪酬逐步转变为基于绩效的团队薪酬制度。同时，企业更关注薪酬结构中的长期激励的成分，将企业的长期利益与企业的中高层管理人员紧密联系起来。其次就是工资本身的结构上，将工资等级标准线延长，级差增加的“宽波段”。

　　1.绩点薪酬制

　　绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘既为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施以技能和职务为基础的绩点薪酬制度，主要是为了适应企业内部和外部形式的变化。其初衷是通过报酬机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识，而后随着企业对人力资源开发的重视以及组织的扁平化，中层管理工作的缩减，管理者的提升计划减少等现象的出现，技能工资成为新的员工激励机制。
 

　　2.个人绩效薪酬制度

　　绩效薪酬，亦称绩效薪资( 制度是一种根据员工工作绩效发放薪酬的薪酬制度，员工“工作绩效”的含义与范畴包括个人绩效、团队绩效、组织绩效，由此也就产生了各种各样的绩效薪酬制度。一般来说，按绩效付酬一直是意味着按个人绩效付酬，其典型的形式主要有计件奖励制、业绩提薪和奖金计划等。应该说，个人绩效薪酬制度重在奖励个人的工作绩效，给予差别化的薪酬，从而激励员工多多“产出”，努力向高绩效、高薪酬的员工看齐。在实际工作中，这种基于物质利益基础上的薪酬制度对促进员工积极投入工作、努力参与劳动竞争还是起到了积极的作用。因此被国内外众多企业普遍采用。
 

　　3.团队薪酬制度

　　工作团队，简单而言，就是一小部分拥有互补技术的人为了一个共同认可的目标，相互交流合作，共同承担责任而实现目标的群体。追究其盛行的原因是因某种工作任务的完成需要多种技能、经验。这时团队来做通常效果比个人好，并且它有助于增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。如今，由于许多公司的工作薪酬制度仍是以个人绩效为基础，所以这种做法很难使团队成员买工作团队的账。既然他们仍然根据个人成绩领取薪金，那么干嘛要讲工作团队协作呢？
 

　　为了抵消有关个人绩效工资可以改进工作绩效的神话，我们应当看到，当我们将一大部分集体奖励记入团队成员的一揽子报酬中的时候，会出现什么情况。联合纳入绩效衡量的单位越多，评价的绩效也就越可靠。人们可以非常准确的说出一个组织、一个下属子公司在销售、利润、生产率等方面的情况如何， 但要明确区分究竟谁负责了多少生产率、质量和销售额，通常是很困难的，或者说几乎是不可能的。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织。因为每个人都会以个人的身份独立进入市场。在那种典型的以个人绩效为基础的薪酬制度下，管理者决定加薪，确定薪资增长预算在本单位总薪资预算中的比例，这必然是一个“零——总和”的过程。比如说，我得到的薪水越多，剩给同事的薪水额就越少。因此我的同事的绩效越差，我就会越高兴。在组织让所有人们为固定的奖金额而竞争的单位中，都可能出现类似的动机，这种竞争阻止人们分享a1经验，阻止人们向组织中的其他成员学习。