青岛啤酒在过去5年里共收购了40多家经营不善的啤酒厂，一跃成为中国啤酒市场的龙头老大。上海嘉士伯等少数外，收购目标一般是破产或者濒临破产已基本丧失生存能力的小企业。虽然收购成本低，但收购后改造费用高，造成营业费用和管理费用急剧上升。1998年青啤所有子公司的营业和管理费用之和是8541万元，2001年是92935万元，上升幅度超过10倍，可见对子公司的改造培养已经成了青啤盈利的负担。
 
　　国外的企业并购则恰好相反，一般采用现金加上股票置换方式强强联合或将有一技之长的小企业收入囊中。青啤如此大规模收购的结果却是利润率下降，品牌形象受损。
 
　　如今青啤掉转船头，由原来大量的资金投入转到资本的运作上来。原来是要控制工厂来获得市场，转向要控制市场来带动工厂。AB公司选择青啤建立策略联盟，随即参股青啤，要用最少的资金来支配和使用*5的生产资源和市场资源。这便是资本运营的策略所在。英国石油入股中石化是这样干的，沃达丰入股中国移动也是这样干的，如今轮到了啤酒行业。 青啤通过资本运作来支持自己在高速发展的路上奔驰。在高速公路上超车，资金的支持是*9位的，也是非常直接的。同时通过融资做桥梁，以资本做纽带，达到融市场融文化融人才融管理的目的，把国际大公司的先进管理、先进技术、先进人才引进来，对青啤的文化、管理、人才队伍进行进一步的优化。而AB公司早就在觊觎高速增长的中国啤酒市场，借助青啤在中国市场拥有的生产基地和销售网络的资源，可以使其在短期内就能"分享"到成果。
 
　　青啤前不久在收购广西南宁万泰啤酒厂也开始采用参股的形式。资本运营策略的运用，对青啤无疑是一次变革。2003年是青啤的百年大庆，这次与AB公司的干杯或许就是庆典的开始。

 
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