李国庆的性格决定当当网的命运！


　　“电商比传统零售好太多了，今天上午决定要增加品类，那么明天我们就能够上1万个10万个SKU，哪天我们认为这个品类不好经营了，就可以第二天把这个品类砍掉,把所有SKU撤下来！”
 
　　当然俞渝说的是电商的一个优势，就是不受线下门店空间限制的无限的货架资源，为电商提供的无限的扩品空间。比较遗憾的是，当当还是一个以卖书为主的平台，加上一些百货品类，至于更多的一些品类是以平台形式存在的。在过去的十五年里，当当的扩品乏善可陈。东哥以为换个角度解读是当当网在扩品问题上非常不谨慎，随意性非常强。当当做自由品牌是非常早的，2009年就有涉足了，而中间有撤又上，忽而重视忽而放弃，遇到挫折就撤，而不是彻底解决问题。这就是业务战略上的不坚定，或者是犹豫不决，随着市场运营波动而急于调整战略。
 
　　当当网上市之后，京东借机推出图书业务，向当当发起图书价格大战，号称图书三年零毛利不赚钱。当时当当图书业务占据85%以上收入，一年有20亿的盘子，而京东图书刚起步，光脚不怕穿鞋的，当当如果采取同样零毛利，自然是不划算的。早知今日何必当初，品类上缺乏纵深防御，当当也只能硬着头皮应战。从2010年底，当当网的毛利润率直线下降，从22.3%直跌至2011年底的10.5%，股价也随之一落千丈。也就是从2010年底开始，当当算是真正有了危机感，不扩品类，不发展新的业务，未来前途渺茫，最终会被竞争对手耗死。
 
　　匆忙扩品，遇阻就砍
　　面对京东的竞争，当当网一开始选择的策略从京东最热销的几十到一百个通讯、3C和笔记本产品，然后以低于京东50元的价格甩卖。这就算是“围魏救赵”吧，据说很快京东就范不再闹图书价格战了。这个时候当当网做了几个事情，一个是加大自营母婴百货通讯3C产品，其中家电是选择和国美合作的，在2011年的时候服饰并不是推开放平台，而是在做自有品牌。所以2011年到2012年当当网的毛利润率下降，一个原因是图书降价毛利润率下滑了，另外一个重要的原因就是新扩的品类经营不善，以及这些品类本身毛利润率就不高导致的。
 
　　2011年和2012年的当当网都亏损很严重，分别录得2.29亿和4.44亿元的亏损，估计再这么亏下去，现金流都要断流了。于是乎2013年开始转变战略，砍品类砍SKU，砍掉那些经营不善的品类，转而重点开放平台的服饰特卖。因为2012年做服饰特卖的唯品会起来了，发展还不错。当当有上千万的优质用户群，开放平台是*4的接入模式，采买入库太累太辛苦风险又太高。
 
　　做了十五年，当当就做起来两个品类一个是图书，一个是母婴，然后加一个服饰开放平台。中间做了无数的浪费钱财资源的尝试，大多数都是浅尝辄止，迎难而退！
 
　　当当在战略的不坚定，换个词就是保守稳健的战略。
　　在2010年11月当当网上市的时候，李国庆接受媒体采访称：在当当网此前11年的发展历史上，一直采取的都是稳健的增长策略。按当当网CEO李国庆的话说，就是“小的弯路走过，但从没有出过大错”。李国庆曾经算了这样一笔账：在实现规模盈利之前的八九年中，当当网只“烧”了约4000万美元，在以烧钱为能事的B2C电子商务公司中是烧钱最少的。尽管此前赔了八九年，可始终是保持略亏损，只是亏了总销售额的12%，但是换来的是100%的增长。
 
　　四年后回顾这段话，李国庆估计都要悔青了吧。东哥以为如果在2006年-2008年投放广告，那时候吸引新客的成本不过几块钱一个。而且那个时候还没有像京东这样的强势对手，也可以任由当当扩品到服饰、化妆品。当当网的保守政策导致，李国庆只能眼睁睁的看着一个个机会被后来者拿走，无论是市值还是销售规模，都是后来者居上。
 
　　说白了，东哥看来，当当在战略上的保守和反复折腾是老板的格局太小，小富即安的思想！时至今日，不断的被边缘化，市值被成立不过四年的聚美优品反超也就不要抱怨了。真的不是运气问题！
 
　　也许我们也不好评价这种保守战略，因为当当经历过了两轮泡沫破灭，一次是2000年泡沫，一次是2007年次贷危机，谨慎的策略才让当当网活到了今日，活到了上市，而数以百计融资的采取积极扩张战略的B2C都倒下了！保守战略，或许也是一种生存策略,也未必是最差的一种策略！
 
　　关注微信“东哥解读电商”，下回分解峰回路转，柳暗花明，苦尽甘来的当当！

 
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