《银行家》：当前银行业正处于发展的关键时期，您认为应该如何权衡商业银行稳健发展的内在需求和投资高速发展的外在期盼之间的平衡？
 
　　陈小宪:过去十年，是中国银行业发展历史上一个前所未有的黄金时期。银行业的效益、质量、规模、品牌形象都有大幅提升。对这一成果，我们既应该为之感到欣慰和自豪，也需要秉持一种冷静的心态来客观看待：银行业前些年的迅速发展与中国经济的高速增长密不可分，但是目前世界与中国经济的发展态势相当复杂，其核心问题已不再是速度和规模，而是发展的质量和经济结构的优化问题。在经济增速逐步趋缓的大背景下，要求银行业始终保持每年30%以上的增长速度可能就走进了认识上的误区。
 
　　近些年，我行并未刻意追求盈利增速，相反更多地是在下大力气加速转型，加强管理，加快提升市场竞争力。我行始终坚持为全体股东创造更大财富、为经济发展提供更大支持的目标不动摇。面对当前经济金融形势的复杂格局，我行一方面通过提供更加丰富、更加适合客户的产品来满足客户的现实需求，并积极发掘和引导客户的潜在需求，在实现银行收入稳定增长的同时，为国家经济增长方式转变和经济结构调整做贡献。另一方面，我行通过深化改革、调整与创新，以及现代管理技术和信息技术的全方位开发和应用，进一步提升银行经营管理水平，改进和优化资源配置，提高投入产出效率，将各项成本控制在一个合理水平。
 
　　《银行家》：长期以来，中信银行一直在推动零售银行转型，您如何评价中信银行的转型成果。在国内银行纷纷将发展零售业务当做战略高地之时，您如何评价中小股份制银行目前的零售银行业务现状？
 
　　陈小宪:首先说，目前中小股份制银行的零售银行业务各具特色，各家商业银行都有自身的特色和定位。回顾这几年，在零售银行战略指导下，我行重点加强了贵宾理财、大众银行、电子银行、个人贷款等服务体系建设，完善了信用卡、私人银行和汽车金融中心功能。从目前来看，可以说零售银行战略的发展取得阶段性成效，市场占比和排名不断提升。
 
　　回顾我行零售银行业务的发展，主要经历了三个阶段：
 
　　*9个阶段是2005～2007年。我们探索出了具有中信银行特色的零售银行发展道路。我行提出的是“三维四动”发展策略，就是客户、业务和核心竞争力三个维度构建零售体系，在营销推动上采取公私联动、产品拉动、专业促动和全员推动。在发展路径上“三个环节”并举，从客户积累、客户经营、客户提升三个方面同时发力，既带动客户的积累，又促进客户的升值。在经营策略上，我行加强培育贵宾理财、消费信贷和信用卡“三个盈利点”。
 
　　第二个阶段是2008～2010年。这个阶段，我行提出了初步构建全功能零售银行的方向，实现了五个基本定型。具体来讲：一是客户获取能力基本定型；二是贵宾营销服务体系基本定型；三是专业化运营体系基本定型；四是电子银行体系基本定型；五是盈利基础基本定型。以上五个基本定型都表现出了我们零售银行发展取得的阶段性成绩。
 
　　第三个阶段是2011～2015年。我们提出了第三阶段发展策略，就是以盈利为导向，建设全功能的零售银行。在发展战略上，我们将坚定实施零售银行战略，完善以客户为中心的全功能业务体系建设，力争储蓄、个贷、资产管理等经营指标上取得更大进步，实现零售特色品牌在中型商业银行的[*{9}*]地位。应该说，我们的发展没有现成的经验可以借鉴，仍然需要我们积极的探索，进一步去研究、总结、提升，并最终形成我们第三阶段的零售战略实施方案。
 
　　《银行家》：“转型”一词贯穿中国商业银行发展始终，中小股份制银行在不同发展阶段面临不同转型问题，您认为国内中小股份制银行在推动转型中面临的主要问题是什么，如何解决转型阵痛问题？
 
　　陈小宪:当前，国内银行业的经营环境日益严峻，中小股份制银行的经营压力空前提高，这些形势的变化将加速中国银行业新阶段战略转型的步伐。整体来看，中小股份制银行在转型中遇到的主要问题包括几个重要方面：
 
　　一是经济增长的不确定性增加了银行经营管理难度。美、欧、日等发达国家主权债务危机将严重威胁全球经济增长，外部发展环境的不确定性将加大世界经济和中国经济增长的波动性，从而迫切要求银行进一步强化信用风险、市场风险和操作风险管理。
 
　　二是金融监管标准的空前提高对银行形成巨大的资本压力。“巴塞尔协议III”、美国《多德-佛兰克法案》、《中国银行业实施新监管标准的指导意见》、《商业银行资本管理办法》出台标志着银行监管的革命性变化。新监管标准的实施，对银行资本管理能力提出严峻挑战。
 
　　三是金融市场化步伐加快要求加快转变银行传统发展模式。企业直接融资和居民投资渠道逐步拓宽，利率市场化将缩小利差空间。相对于中小企业，大企业收入增速将放缓，传统存贷款业务收入占比将下降，交易银行和投资银行的吸引力将不断增大，银行必须在盈利模式变革上提早筹划。
 
　　四是同业竞争加剧要求银行加速开拓新兴业务“蓝海”。国有商业银行依托强大的规模、网络实力、综合化和国际化运作能力，在各个领域对中型股份制银行形成较强的竞争压力。中型股份制银行在加速转变发展模式，全力跨入新兴业务竞争的“蓝海”。地方性商业银行和城市商业银行深耕本地，在区域市场、细分业务领域对中型股份制银行形成较强的竞争压力。非银行金融机构借助政策和信息技术手段支持，对传统商业银行体系产生越来越大冲击。
 
　　基于以上因素判断，今后一段时期，对中小股份制银行而言可能将是变化最快、困难最多、压力*5的时期，中小股份制银行要努力建立起适应新时期业务转型发展的前中后台之间、总分支行之间相互协调的管理体制和机制，使管理成为变革的核心。同时，还需突出对财务性目标、结构性调整目标、管理体系性目标的全面推进，才能促进多个层面提升市场竞争力。
 
　　我行也将积极适应竞争的新形势，全力推动银行转型。去年，我行制定了“四化一行”战略，突出了转型的核心任务，强调的是更为稳健、符合自身实际的转型路径。这些战略调整既考虑了现有的业务结构和发展基础，也突出了未来银行业发展的趋势，是相对渐进式、较为稳健的转型模式。

 
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