在渡过了最艰难的时期之后，中化集团对危机产生的根源进行了深入反思：产生危机的源头是管理不善、内控薄弱，外部环境只是导火索和助燃剂。反思危机根源，按照市场经济条件下企业发展的客观规律，中化集团陆续采取了一系列重大举措，改变计划经济时代粗放落后的管理理念和管理模式，改变单纯依赖政策垄断的进出口代理经营模式，对企业价值理念、发展战略、管理体制、经营模式、运营制度等各个方面进行全面、系统的战略重整，改造企业的生命“基因”，重塑全新的中化。

 

　　在危机的艰难阵痛后，中化集团处在垄断政策取消，向市场化转型的艰难蜕变中。集团成立风险管理部，以控制信用风险为核心的风险管理应运而生，意在遏制当时沉重的应收账款风险，逐步建立组织清晰、职责明确、管控措施有效的风险管理体系，有效保证公司的经营安全和资产安全，促进经营质量和管理质量的全面提升。为此中化集团制定了“止血—造血—发展”的风险管控目标；首先，消除恶性逾期应收款产生的源头，实现“止血”；其次，降低经营风险，提高经营质量，实现“造血”；最后，有效保障市场化战略推进，实现“发展”。在公司总部和经营单位两个层面健全风险管理组织体系，形成了以各级风险管理委员会为主导，以风险管理部或中台为主力，以相关风险管理责任主体为重点的动态风险管理组织体系，为推动风险管理工作的不断提升奠定了基础。

 

　　企业风险管理是个没有终点的长跑。公司风险管理部着手研究由贸易风险向全面风险管理体系的升级，在全面风险辨识的基础上，将战略风险、投资决策风险、工程项目风险等内容纳入风险管理体系，进一步明确提出了全面风险管理体系建设目标，通过10多年风险管理工作的持续推进，中化集团的运营风险管控能力已经得到了全方位的改善，这在去年以来的全球经济下行风险中得到了很好的验证。“去年以来，中化的财务战线多管齐下严控财务风险：会同风险审计等部门，组织集团公司资金和风险专项会议，重新全面梳理和检查风险点，督促整改，重点控制风险较高的房地产信托业务、融资类贸易业务和高龄库存；完成经营单位日常现金流和重点投资项目现金流的管控方案设计，完善流动性风险指标监控体系，检查现金流状况的改善。这些举措对于抵御去年下半年的市场环境恶化风险，提高风险整体抗御能力，安全实现全年经营成果发挥了积极的重要作用。”

 

　　“风险只是管理体系中的一个环节，要想把风险驯服，必须在体制上下功夫，中化多年来摸索出设置前台、中台、后台三个体系，利用不相容原理，进行岗位分离、单证分离、单账分离，进行权力制衡，防范风险。不同项目有不同的流程，任何风险控制手段都要融入到企业的流程和实际的操作之中，这也是考验CFO的一个很好课题。”杨林直言。

 

　　在当前复杂多变的经济形势下，财务风险管控成为当前中化集团财务监督工作的重中之重，“国内外已经发生过多起因财务风险不能及时发现、防范化解不当引发严重财务危机的惨痛教训。”在下一步的工作计划中，把中化集团的内控体系升级列为重中之重，“要研究建立和完善企业财务风险评估监测体系，对企业和项目划分等级实施不同的监管措施，加强高负债企业风险管控，客观评估风险承受能力，利用现金流重点指标分析、投资项目现金流跟踪等手段，搭建多维度现金流监控体系，加强税务风险排查，严格管理大额担保授信等。”

 

　　在内控体系建设中，尤其要注重防范的是道德风险的发生。内控体系不能只管下不管上，它应当成为公司治理的最重要一环，应该用以权力制衡和交叉监督为核心的制度安排去建立内控体系。在这方面，身为A股上市公司的中化国际以《内控指引》为标准，建立起独具特色的“一图四表”内控（流程图、风险矩阵表、控制矩阵表、不相容职责表和授权审批表），虽然这项创新尚刚刚起步，还在探索阶段，但公司认为“值得深入研究，认真总结经验加以推广”。

 

　　此外，近几年来备受争议的央企海外并购中的风险管控，也是中化密切关注的环节。“当前境外经营规模迅速增长，境外公司的经营方式和组织形式也日趋多样化，然而我们的境外国有资产管理制度尚不健全，内控机制不够完善。我们要认识到：投资的后续管理和投资决策同等重要，这决定着企业境外资产的安全。”