“今天肯定处理完。”记者进入马王军办公室时，他正翻着桌上厚厚的一叠资料，对着电话说。
 
　　作为中粮集团财务部总监，马王军的担子不可谓不重。他需要时时关注企业的财务变化，控制企业的财务风险，用他自己的话来说，就是“心中常有三张表”。
 
　　因为利润表、资产负债表、现金流量表，这“三张表”是一个企业财务管理和动态的缩影。
 
　　把控战略风险，就是把控财务风险
 
　　“中粮目前是一个投资控股的管理模式，从集团本身来讲，并没有什么业务。我一直在琢磨，在投资控股的模式下，整个集团如何把控财务风险？”风险管理是任何一个企业都要重视的大问题。而在马王军看来，战略风险是其中最需要关注的。
 
　　“其实，财务风险不是因为财务本身造成的风险，目前最让人担心的，应该是投资风险。也就是说，投资规模和产业的布局是否妥当。”马王军说。
 
　　“人无远虑，必有近忧”。在他看来，如果一个企业在资产结构上没有规划，那么是很危险的。企业要兼顾短期、中期、长期的战略，决定眼下应该做怎样的资产配置。企业的业务战略，必须在财务基础所能承受的范畴之内，来控制规模和速度。“能够带来现实盈利的成熟行业、正在培育中的产业，需要按照一定的比例来配置，一方面支持现在，另一方面兼顾未来。总之，总体的资产回报率要符合我们现在、以及未来2到3年，甚至是5年的要求。”中粮集团是一个被称为战略多元化的企业，但实际上，是“有限多元”，除了粮油食品之外，还有地产与金融等主营业务。而在目前，中粮集团的很多行业仍处在战略发展阶段，甚至有些还处于培育阶段。这些未来数年的规划，也需要在眼下打好基础，做好铺垫。
 
　　于是，怎样分配有效的资源，成了马王军非常重视的工作。
 
　　注重产业布局，好钢用在刀刃上
 
　　“首先我们要清楚我们的现金流状况，在这样的状况下，对业务应该采取有保有压的方式。”他所说的必须要“保”的业务，包括全产业链下的粮油食品，“必须支持”，必须保持在到60%到70%的水平。
 
　　而要适度发展的，是地产业、金融业以及其他非主流资产，“任何培育的产业，不能在资产中占过多的比重，但不培育又不行。这就要求一个恰当的比例。”马王军所说的比例，在25%左右。“这里我们主要指商业地产。25%的含义，指的是地产资产存量。”商业地产的特点，是现金流好，但短期回报率并不令人十分满意。也就是说，这25%的地产存量带来现时的低ROE（净资产收益率），需要粮油食品这样的核心产业的高ROE来拉平，同时也保证EVA是正数。这样的比例，既不会威胁当下企业的财务，也为将来的发展奠定基础。
 
　　的确，如果对资产结构不加以限制，往往会造成误区。因为任何一个部门都希望大力发展自己的业务，任何时候都有投资冲动，这种冲动势必会造成对资源的争夺。而站在集团的层面，必须从财务战略上，考虑支持什么和不支持什么，哪些产业需要优先支持，哪些应该暂时停下来观察，哪些甚至需要退出。
 
　　“我们不能打着战略发展的旗号，对资源妄加利用。要考察战略的逻辑性、可实现性，是否有盈利模式来支撑；如果没有，所谓战略就是虚的。”马王军说，“我们不能打着战略发展的旗号，对资源妄加利用。”
 
　　资产负债率：坚持60%的底线
 
　　熟悉马王军的人都知道，有一个财务上的要求，马王军几乎是挂在嘴上。“资产负债率必须保持在60%左右。”“为什么限制到60%这样一个比例？这是基于对所在行业及其回报的判断，这样有助于坚定债权投资者的信心，社会接受度特别是投资者的接受度都比较合适。如果不能冷静地保持资产负债率，最直接的后果就是在资本市场上的议价能力会大大削减。”“同时，这也是资本的自我约束，我们在发展中的总规模和总速度就会受到限制。60%意味着什么？我挣了一块钱，就可以去借一块五毛钱。这个比例，无论是从经验数据，还是投资界的基本理想来讲，都是比较合适的。这样，可以指导我们的资源配置。”但也有例外的时候。这就是在粮油食品的供应链上，“填平补齐”的做法，也就是说，达到产业链上下游平衡。
 
　　在中粮“全产业链”的链条上，所有的粮油食品行业，在全国的产能布局都需要重新增补。同时，每一个产业链的地域布局也需要填平补齐，比如从全国范围来看，天津、上海都有布局，那么大连也要跟上。而在这个时候，资产负债率可以允许有短期的波动。“这是应该允许的短时期的阵痛。”马王军说。
 
　　财务：作为血液中的细胞存在
 
　　“中粮的财务管理，不是作为一个部门存在，不是作为一个环节存在，不是作为一个侧面存在，而是应该作为血液中的细胞存在，贯穿于整个生命机体当中。”马王军秉承着宁高宁的思路。
 
　　在他看来，财务不是财务部的财务，不是某个人的财务，财务贯穿于企业始终，无处不在。因此，财务从最初的战略制定，到中期的运营，都应该介入其中。要清楚所发生的每一件经济事件，对财务会有怎样的影响，对企业的三张表会有怎样的影响。无论是战略决策还是运营决策，财务都要说话，没说话就要负责任。“在任何一个组织体内，财务的职责，就是实事求是地说真话，而且尽量使得所说的话具有专业性。这个专业性不是讲财务本身的专业性，而是符合公司业务发展需要的专业性。”他所说的专业性，是从战略、运营、财务及最后评价的过程中，所要作出的系统思考。
 
　　“做好财务总监，主要有两点：
 
　　一是严肃认真的态度，实事求是地说话而且必须说话，没有这种声音存在，这个组织是不健全的。
 
　　二是从技术层面来讲，心中始终要有三张表，看过去做的、现在做的和将来要做的，对三张表的影响，是正向还是负向。”马王军说，“这个过程其实是一个综合判断的过程，不是机械的操作，没有公式可循。例如某一笔费用的发生，可能对当下是负效应，但可能带来未来的收益，并不是马上显现的。这就要求你作出正确判断，这与职业感觉密切相关。”在马王军心里，所有的经济事项都要牵扯到三张表。他在任何时候，都会想着三张表的动态会是怎样，例如投资产生的资产结构的变化、不同的资产带来的不同的现金流和不同的盈利、未来数年后可能发生的财务状况的变化等等。“对于三张表正向的还是负向的影响，这是判断我们任何层面上、任何经济活动的正确性的重要指标。”马王军说。
 
　　因此，马王军在作出某种判断之时，都会非常谨慎。“用心的人，会慢慢理解为什么我会这么做，而不用心的人，照着去做，也不会出问题。”马王军说。

 
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