由《首席财务官》杂志主办的“中国CFO年会”在北京龙熙温泉度假酒店举行。以下为京能集团CFO刘国忱的演讲实录。
 
　　刘国忱：感谢首席财务官杂志社和会议的主办单位给大家见面交流，也给我深入学习这样一个好的机会，把我们这样一个课题给大家汇报一下。京能集团这几年做的这点事，很肤浅，希望对大家能有所参考。
 
　　为什么叫新国企呢？我原来在大学工作，又到政府混了10年，又到京能集团做了4年CFO，在政府是管财政的，在大学也教过课。新国企已经进入了垄断市场，没有太多包袱，有了股东，原来老国企，跟大家讲，没股东，就现在的国企也是不伦不类的，国有企业按照法理来说是国家所有，但国家是个抽象的，所以说要授权给政府作为政府所有，但政府觉得不太方便又设立了一个特赦部门，国资委管企业，但这些年我感觉和国资委打交道我从来没有感觉到国资委是个股东，他更多是认为自己是监管者。现在的国有企业的股东并不是很具像化，仍然是抽象化的，学界也在探讨，究竟我们的股东是谁，谁是我们的主人，做事找不到主人是非常头疼的一件事，非常困惑，所以我觉得新国企大致是这样一个概念，有好的一面也有难受的一面。
 
　　第二个观点，我一直在研究企业，我从大学开始做企业管理，到现在30年，但突然发现我们的企业非常简单，就三个人组成，一投资人，第二，债权人，第三经营者。
 
　　我现在就讲我们企业的三个故事。
 
　　*9个故事，我们公司是两家国有企业合并的，合并的时候我们的资产将近100亿，很小的一个企业，但告诉大家今年年底最少是1000个亿，谁创造了这个奇迹，我觉得这肯定是经营者在创造的，首先我们真真正正的实现了负债，我们为什么敢负债呢？就是行业营业率和我们的债务部中间有一个获利空间，我努力压低我的财务费用，我的财务费用不仅在北京是*9的，在全国也是最低的，现在我才想付10%，而且谁借谁还都管担保。
 
　　第二，在绩效管理方面，我们搞了运营对标，国有企业有意思，投资的时候把故事编的很好，为了有钱花说自己有业绩，运营的时候把困难夸的很大，后来我就提出一个观点，你不是你投资时说了假话，就是你运营时没有能力，你就从这两者中选一条，这两者他们都不敢选。国有企业只要认真一点，绩效管理是没问题的。所以我们说财务要实现运作的话，首先要跟战略协同，跟[*{a}*]协同。有时候财务人员长期埋在一个占也里面，影响力协同能力是很差的，老扣那些死帐，那是不行的。
 
　　我们*9个阶段基本上完成了目标的扩张，而且完成了很好的盈利，我们去年的净资产收益率11.32。第二步，到现在我也遇到困难了，现在我的资产负债率到年底超过65%了，电力行业达到这个负载率是很不容易的，为什么？因为电力行业天生就有一个概率，2、8比。现在我是0.5、0.12，我靠负债去做肯定死定了，所以去年开始我们紧急启动了股权，经过IC股的评估上市，经过我们引进战略投资者，我们的资产评估增值了75个亿。我跟一些朋友讲，我说国有企业的长期投资的价值也可能被压抑，在资产开放的时候我们增值了75个亿，然后经过评估我们配了204个亿。这个时候我们资本金的充足率非常好，一下子我们今年的资本负债率就能达到46%以下。
 
　　*9个故事讲完了，我们看大窗口，窗口不好我们不走出去。如果说资本负债率下去了，资本金也拿到了，很多企业顶不住了，我的债再到65%的时候可能有400到500亿的投资能力，我想我们脑子里应该有一个蓝图，我们京能集团A股整体上市的哪一天，我们相信我们三年内股票两年之内肯定是翻番的，这就是给投资者的一个价值，而且我们上市的时候肯定不做高估，我们组成非常有制约的承销团。
 
　　上述这些观点，跟大家交流一下，就是说新国企，资本运作，做CFO的我们一定要把握它的主导型，而且不是对外讲故事，新对[*{a}*]讲故事，故事讲透了，回过头来我们战略的步骤就会有财务的主导性。我想首席财务官也好、在座的各位专家也好，一直倡导中国财务管理的价值创造，我觉得声音还太微弱，希望在座的媒体、各位专家给予中国财务价值管理给予更高的支持，谢谢大家。

 
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