在一国之内进行的并购，如果主并方在资源的管控方面有压倒目标企业的优势，那么这类并购其实仅仅是资产收购，主并方的管理非常强大，通过收购劣势企业来释放管理的潜能。这类并购在很多大企业的成长史中都有经历。比如，海尔收购红星，著名的“休克鱼疗法”；比如青岛啤酒在1998到2002年间兼并44家地方性啤酒商；比如国美收购永乐和大中；再比如海信收购科龙，美的收购小天鹅。通常，管理经验的释放在横向并购中成功的概率更大些；纵向并购通常是产业链上的重组，被认为会节约交易成本，实际上并非如此。有些外贸企业追求“一体化”经营，把经营链由销售向制造延伸，结果销售产生的利润用来弥补制造的亏损还不够。这里面有很多因素。不过，也有成功的案例。汽车整车制造商虽然不会去并购零部件制造商，但是都希望能将价值链延伸至汽车金融，丰田和上汽就是典型。
 
　　目前资本市场的热门话题是一些企业“走出去”。实际上，在跨度很大的两个市场上经营，对企业是莫大的挑战。收购海外资产还是收购海外企业？前者可能是产能的收购，后者则要考虑很多因素。收购资产，我们可以用新设产能的成本来比较；而收购企业，我们更多地要考虑这个企业未来的持续经营价值。尤其很多企业收购的是海外的问题资产，我们要有足够的智慧来了解这些企业存在的问题，以及在收购达成以后，我们用什么样的方案来改变这些问题，以及如果改革方案不成功如何来处置这类资产

 
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