在论坛上出现了因我司销售业绩行业排名下滑而引发的讨论，员工对龙湖的战略、文化、核心能力等发表了诸多热议，感谢龙湖的员工对公司的忠诚和热爱。我与公司高层认真看了每一个帖子，现就一些问题作答或与员工探讨。
 
　　一个暂时的现象
 
　　1—4月的销售业绩排名下滑，我的回答是：是一个暂时现象，而不是一个趋势。虽然还会持续一段时间，1~4月销售业绩排名下滑，但公司从未来一年来看，销售会持续向上攀升。
 
　　从2010年至今，龙湖的销售额持续上升，但相对增速经历了一个小小的“V”型，这个“V”的底应是在2012年，2013年的上半年已开始走出低谷从而开始爬升。
 
　　这个“V”，除开行业趋势加诸；一是龙湖自身的发展“运势”到这个拐点；二是客观原因使然；三是我们自身技术操作上的一些小失误相迭加。
 
　　讲讲龙湖的“运势”(其实就是战略小转折的一个反映)。2009年上市前后的重点落子长三角。我们买了大量的郊区地块(由于土地市场迅速回暖，我们挤着去买市区地块只会成为“地王”，以龙湖的“身板”来看死的更快)，用我们擅长的低密度住宅撕开了市场，实现了快速开盘和品牌落地，成为全国性的品牌。集团迅速实现了2010年销售额的突跳，从2008年100亿，2009年180亿到2010年330亿(假设我们不超卖50亿，只卖260亿，持一些货到2011年，那么2011年卖330亿)，2012年380亿，我们这个增长曲线会漂亮得多。但恰恰我们不是为了给资本市场秀一个漂亮的曲线，而是依据对大势的把握来做部署。
 
　　试想一下，2010年底开盘的常州郦城、青岛的滟澜海岸、杭州滟澜山等项目不是抓住行业最后的热度打了几个大仗。我们的存货盘面就不是这样，锁定利润就不是这样，市场股价就不是这样，我们的融资成本和融资量就不是这样。我们就没有在保持一个稳健的财务报表的同时，还能花这么多的钱在2012和今年买这样多的地，我们的“销售额/买地花销”在行业排*9的，而且动手早于同行三个月，还敢同时“两线作战”——不断增持商业物业。
 
　　若要我站在两三年后的时点上来评价，这是一个漂亮的“空中转体720度，再加直体前滚翻”的高台跳水(只是入水时水花有点大)。但我们的高管团队坚持战略导向，在关键时刻“作了艰难但正确的决定”。
 
　　两个客观原因
 
　　客观原因一：团队的更迭。
 
　　我们将三员优秀地总任命为公司CE0、COO、CBO，而2010年他们三个公司完成了全年集团销售的70%左右。因此，大部分地区总经理基本都是新任职，许多公司PMO团队也是新人多，造成团队磨合中或多或少的效率损失、决策损失和组织损失，进而造成团队的动荡。而且这个问题目前已经基本解决，我们的5级以上遗憾离职率在4%~6%左右，满岗率和到岗速度都在加快，我们公司对高端人才的吸附力是总体大于外界对我们人才的吸引力的。HR团队在李朝江的带领下，这一年来不论是自身建设或是帮助公司完成组织发展都有长足进步，与公司业务部门的配合更密切更奏效！
 
　　客观原因二：地区布局和产品布局的不平衡。
 
　　龙湖从一个西南地区名不见经传的小公司，在几年时间蹿成一个全国性的大公司，名头虽创出来了，但许多方面仍有软肋。2011年只有五个地区有结利，九个公司有销售，在同等销售规模情况下，万科、中海等都是二十多个公司有销售和结利。我们的“区域聚焦”已变成了“区域据点”了，2011年与绿城宋总交流给我启发之一就是：过度布局于某一板块如绿城重仓“长三角”，万一出现这样的小概率事件“长三角首次长时间大面积遇冷”，那么销售风险就会演化为公司风险。所以，我们必须加大城市布局。
 
　　另外2010年我们抓紧卖完了郊区大盘中的低密度，因为工期原因，待郊区高层大量推出时，已遇上市场变冷了。我们手里的货值郊区高层占30%，郊区低密占35%，近城区的刚需只占35%左右，在大势逆转时，这客观上造成了去化困难，我们必须一边咬牙去化这些热火时的“香饽饽”而此时的“硬窝头”，还要拓宽新城市的布局，买新地开新盘和完成商业的布局。而新进城市和新团队的落地过程中会有一定的效率损失。我们布局商业也会有代价(假设把每年商业沉淀货值卖掉，会增加100~150亿销售额)。
 
　　龙湖此时就好比饿着肚子赶路，头上有飞机炸弹，后有追兵的长征路上的红军。没有统帅坚强的意志，沉着的指挥，必胜的信念和士兵们殊死一拼的决心以及一城一战攻坚，一步一步爬冰卧雪的艰辛，不仅活不下来，更看不到未来的胜利！
 
　　目前这一个大的切换已过了最困难关键时期，虽还要三四年继续完成城市布局，十五年完成商业布局。但光明的前途，未来的路径我们已了然于胸了。
 
　　文章来源：中国企业家网

 
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