说起零售业，人们首先会想到的是沃尔玛和家乐福，他们在中国的影响力可谓是家喻户晓，尤其是沃尔玛，曾经一度霸占国内零售业老大的位置。对于大润发，在很多人眼里只能算是后起之秀，但长江后浪推前浪，看似其貌不扬的大润发在中国的营业额却一度超越了妇孺皆知的沃尔玛，在超市行业里，如一颗新星，冉冉升起。
大润发“谋权篡位”的背后到底有着怎样不为人知的真相？又是什么原因使之如此“初生牛犊不怕虎”，成军二十年不到就干掉了发展超越半世纪的沃尔玛？究其原因，成本控制在后面起了不少推波助澜的作用。
大润发作为一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，在超市行业里来说还相当“年轻”。1998年，大润发在上海闸北开出*9家门店时，家乐福早已在北京、上海、重庆等八个城市开14家店。作为后来者，大润发很快突出它自己的优势，后来居上。2010年，大润发营收404亿元，取代家乐福成为国内超市零售的销售冠军。2011年7月，大润发与欧尚成立合资公司“高鑫零售”并在香港上市，市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内*5零售商。
一站式购物满足多层次需求
大卖场是大润发的主要业态形式，其特点可以用五个字概括，一站式购物。一站式购物几乎是和大卖场这个行业同时出现的，“其*5的特色就是同一个屋檐下尽可能满足顾客多地需求”，日前，在高顿财务培训举行的一次管理会计实践沙龙上，高鑫零售集团财务总监吴泾清这样提到。
顾客需要的大卖场是能满足其方方面面的需求的，大润发在这一点上始终把其放在重要的位置，甚至已经上升到了战略的方面。通过一站式购物平台，对于增加顾客的粘度、提升体验效果起到了不可忽视的作用。
三面出击，成本为王
“大润发是一家以战略上定位于低成本的企业，这也是大卖场成功的关键”，吴泾清提到。对于零售业来说，成本控制的重要性敢说第二，没有其他的敢说*9。
大润发在成本控制上很有一套，分析其组织框架和模型，不难发现它主要从三个方面来进行成本控制，价值链的每个环节都是基于合理建立成本结构为基础的。
首先，行政费用极力降到最低。“从本部费用开始，我们坚持低行政成本运营、持续降低总部费用。在目前来说资金和物业是比较高的，我们在宣纸上慎重，加强谈判力度”，大润发中国区行政部王总这样提到。
其次，大力节省物业成本。大润发通过减少门店设计降低建筑成本和维护成本来实现这一点，而且比较稳定地保持一个自有物业和租赁物业。从长期平衡的角度出发，自有物业比重远高于租赁物业。从物流方面考虑，灵活选择供应链，有通过门店直接售货形式，有通过中心大仓配送，也有选择第三方物流提供服务的这样一种多种多样的组合。
最后，人事上以追求效率为准则。通过重视雇佣培训、以价值创造为导向的绩效评估，大润发做到了高效的人事成本管控。标准化精细管理、优化门店流程及组织架构，严格管控其他管运费用。
对自己“抠”，不对顾客“抠”
“从战略上来说，大润发不断地降低自己的成本为顾客提供更多、更好地低价成本，这是整个价值链的目的”，吴总这样认为。
虽然大润发在节省自己的成本上做到了极限，但是对于顾客的体验度却是视若生命的。来到大润发商场以后，*9个感觉便是“宽敞”。传统的商场包括沃尔玛为了节约成本，提升销售额，会压缩走道、公共空间，用以放置更多的商品。但是，大润发商场内所有的走道，包含货架之间的走道均比较宽敞，逛商场的人不会因为走道狭窄而拥挤，逛起来比较舒服。
其次，大润发装修风格多样化。大润发超市的装修并非一成不变，超市内根据所出售的商品的不同修成不同的风格，整体呈现居家风格，让购物者有一种“家”的温暖感。儿童产品区则以儿童喜欢的漫画、玩具等海报来装修，以便吸引儿童。化妆品体验区则以温馨的装修风格为主，让购物者在温馨的环境中购物。
纵观大润发的成功，成本起了决定性的作用，即使如此，并没有以牺牲用户的体验度为代价。其在战略上的定位以及成本控制上的造诣，与管理会计的价值链理论不谋而合，在未来的发展中，大润发应该能走得更远。
▎本文作者phoenix.tan，来源高顿网校CMA。更多内容请关注微信号(chinacma)，最快速的个人价值提升，最应当了解的行业知识，最热门的管理会计动态，*7的考试资讯。原创文章，欢迎分享，若需引用或转载请保留此处信息。
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