在当前全球经济持续低迷的经济新常态下，我国央企的运行环境已发生了明显改变，而这种改变也在倒逼企业加速转变过往的传统管理方式。未来，企业不但要重视成本和持续竞争力、实现质量效益型发展，更要重视危机环境下对风险的控制。

　　“在这样的背景和基础上，国资委提出央企要按照企业化、市场化的路线发展，实际上就是按照企业本来的运行规律来做，回归企业的本源。”中国兵器工业集团公司党组成员、总会计师罗乾宜在接受《新理财》专访时表示。他称，目前央企的管理人员正在潜心研究、努力探索做企业的方法和路径，即研究企业的运营规律，以及一般规律在具体企业中如何体现。“所以在这样的背景下，专业人员起到的作用就会更大一些。”

　　那么，在新的经济环境下，中央企业的财务管理到底该怎样做?其财务管理又有哪些新的关注点?对此，罗乾宜有着兼具前瞻性和专业性的观察与思考。

　　2008年金融危机已经让央企财务管理者们意识到有效管控资产负债表的重要性。市场有机会不好好抓，错失机会肯定是不行的，但企业自身有多大能力来驾驭市场机会，也需要好好研究。2008年金融危机对财务人员提出的重要问题，就是如何管控好资产负债表，防范系统风险。“在这样的背景下，兵器工业集团开始逐步探索系统性的管理方法，进而提出了边界管控理念。这一理念与国家应对经济新常态提出的底线思维不谋而合，是从不同的层面和视角分析问题，得出了相同的结论，进一步坚定了我们推进工作的信心。”罗乾宜说。“目前，兵器工业集团已经把边界管控作为应对新常态的系统财务管控方式，并取得了较好的效果。”

　　边界管控，是指集团总部根据下属单位具体情况，选取资产负债类敏感的、重要的财务指标设置管理边界，将其纳入全面预算管理体系和绩效考核体系进行持续管控，确保成员单位在集团设定的战略方向上、在安全边界内积极发展，达到既提高运营效率，又防控系统风险的目的。边界管控正是罗乾宜在兵器工业集团主推的财务管理措施，也是他在金融危机和经济新常态的背景下，对企业如何实施有效财务管控持续思考的新成果。

　　在罗乾宜看来，边界管控是企业防范系统风险、提高运行效率的有效管理措施。他指出，企业的基本目标是持续提高资源的配置和利用效率、提升价值创造能力，而企业在动态环境下运行会遭遇各种风险，所以必须要持续平衡好风险与效率之间的关系。

　　“在兵器工业集团，我们根据各下属单位的具体情况，筛选出需要设置边界的关键财务指标，通过科学测算提出标准值，只要下属单位相关指标在标准值范围内，我们就认为不会引发系统风险，它就可以在这个框架内沿着集团设定的主业方向灵活运营，提高运营效率。集团总部减少日常指令式管理，转而关注下属单位的经营状态，探讨研究企业运行过程中的重大问题。这就是我们母子公司管理的方法论：通过边界管控，明确财务结构风险边界、控制业务发展和资源配置方向，从而实现集团总部风险管控和子集团灵活运营的有效结合，确保集团整体平稳高效运营。”

　　目前，兵器工业集团选取资产负债率作为边界管控最基本的系统指标，划定管理红线。“资产负债率本质反映的是为企业持续发展低成本提供现金流的能力，资产负债率出现问题可能引发系统风险，进而危及企业生存。在具体指标方面，选择与企业经营理念和经营行为密切相关，且对资产负债率影响较大的财务指标进行严格管控，主要包括资本性支出规模、‘两金’(应收账款和存货)占用和带息负债规模。”

　　“当然，兵器工业集团作为产业多元化的大型企业集团，下属单位的管控特点各有不同，对于财务结构较好，更需要关注运行效率的单位，我们会着重管理利润表中的成本控制类指标。在配套政策方面，通过将指标控制成果与管理层薪酬直接挂钩、鼓励紧盯现金流，清理历史遗留的不良资产、放弃考核销售规模，重点考核资产运营质量等措施，促进边界管控工作在经济新常态下进一步发挥作用。”

　　边界管控体系在兵器工业集团取得了明显成效，在金融危机和新常态的背景下，兵器工业集团实现总体稳定运营，经营质量效益得到了全面提升。2014年与2009年相比，兵器工业集团资产总额增长了58%，达到3261亿元，营业收入增长了145%，达到4040亿元，而“两金”占用剔除并购因素后基本保持稳定，同时资产负债率从65%稳步下降至60%以内。“通过边界管控，财务团队对集团公司的安全运行做出了重要贡献。财务工作做到这种程度以后，可以说走向了战略层面。下一步，我们将探索搭建开放、实用、简单、快捷的系统交流平台，将边界管控工作的经验加工提炼、形成知识积累，实现持续改进企业管理的良性循环。”罗乾宜说。

　　为落实中央要求，实现企业转型升级和质量效益型发展，兵器工业集团董事长尹家绪提出了全价值链体系化精益管理战略，而兵器工业集团吹响的转型号角，意味着这家大型企业集团进入了新的运行周期。事实上，在新的经济环境下，财务工作必然要对企业战略发挥重要的支撑作用，兵器工业集团实施的精益财务体系即是如此。

　　罗乾宜指出，企业的研发设计、供应链管理、生产制造、市场营销、售后服务等各项活动是一条完整的价值链，要打造精益企业，必须在价值链的各个环节，体系化地推进精益，避免“头痛医头，脚痛医脚”的现象。“精益管理最终体现的是持续的成本竞争力，这不只是眼下的，还是持续的。这就要求企业不断研发、改进工艺技术、推出新的产品，同时要在产品生产的每一个环节控制成本，即在产品全价值链的每个环节上达到精益。”

　　全价值链体系化精益管理战略下的精益财务体系包括资金集中管理、全面预算管理、财务管理信息化、财会队伍建设、划小核算单元和财务共享六大板块，其核心内容是边界管控，通过全面预算管理平台落地实施——预算编制阶段选取、测算关键管控指标，预算执行与监控阶段跟进管控效果，预算考核与评价阶段对接涵盖关键指标的业绩考核工作。

　　兵器工业集团的精益财务体系利用专业手段，在价值链的每个环节推进精益核算，同步对接各环节的精益管理工作，从而为集团公司精益管理战略提供了有力支撑。比如，通过划小核算单元，实现业务上精益核算到每单合同，生产上精益核算到每台设备、机床，尽可能到每个人，从而精准反映精益管理的实施效果，实施到位的考核激励。因此，精益财务体系下的核算体系有别于传统核算工作，具有更多管理核算的内涵。

　　目前，中国企业对2008年金融危机带来的冲击仍处于“消化期”内，而始于今年6月中旬的股票市场异动，更让企业猝不及防。对此，罗乾宜反问，“近期股市的突变，实体企业的管理团队能预料到吗?有充足的手段应对吗?”如此反问的原因，源于他关于产融结合的深入思考。“企业规模大了以后不开展金融业务肯定是不行的，但危机也往往出现在金融环节，所以我一直在思考工业集团应该如何发展金融产业这一问题。”

　　2015年6月，罗乾宜带着这样的思考赴GE考察学习。作为传统工业企业，GE金融板块利润曾经超过了实体产业，但是当前正在进行大规模的战略调整——将金融板块逐步剥离，只保留与工业产品直接相关的业务，如工业产品销售、发动机租赁等，未来，GE要将金融板块利润占比压缩至10%。对于如此选择的缘由，GE公司CEO伊梅尔特给了罗乾宜这样的回答：一是金融危机后投资人对金融业务创造价值能力的预期明显降低，影响公司市值；二是GE信用评级下滑导致融资成本上升，降低了金融业务的获利能力；三是政府对工业企业金融业务的监管力度大幅增强，金融业务监管成本上升。此外，最深层次原因在于，GE“要坚定地做一个真正的工业企业”。对此，罗乾宜说：“尽管GE的金融板块实力很强，但从资源配置的角度分析，企业各类资源难以长期维持两线作战，那么选择具有比较优势的工业就有其必然性。”

　　在罗乾宜看来，工业企业对金融业务趋之若鹜的主要原因，一方面与现行业绩导向有关，在目前的困难环境下，企业转型需要付出非常巨大的努力，见效也比较慢，而涉足金融业务有可能快速改善公司业绩，完成考核指标。这不是积极的原因，但它是客观事实，要改善这种状况，就需要转变我们的考核评价体系。“但是，企业家的使命是持续提升企业价值。利润是企业价值的重要因素，但绝不是价值的全部内涵”。另一方面是现有的金融机构不能准确理解企业转型过程中遇到的金融问题，所以企业需要开展针对性的金融业务来弥补金融机构服务的不足，从而提高实体业务运作效率，增强获利能力。

　　“这是合理的要求，产业集团产融结合应该着重开展这类业务。”罗乾宜说，“所以我想，产融结合的大方向应该是很清晰的。金融业务可以帮助企业提高效率、开放资本、完善机制、跟住商业发展的潮流。但是作为工业企业，在产融结合过程中一定要坚定地立足工业，培养实业精神，不能脱离工业这个根本去单独发展金融产业。工业企业开展金融业务要强调三点：一是在品种方面，选择性地开展为实体业务提供服务和为实体业务运作过程中产生的金融资产提供增值服务的金融业务。比如为产品销售服务的金融业务，或者通过管理工业生产过程中产生的现金流、票据实现增值的金融业务；二是在结构上，要合理控制金融资产规模，目的在于合理配置资源，实现既保障主业、优化业绩，又防范风险的目标；三是合理安排总体结构，在业务之间设置防火墙，防止风险扩散，这也属于广义的边界管控范畴。”

　　事实上，在新的经济环境下，央企的财务管理不仅要关注边界管控、企业战略和产融结合，也要提高对事前算赢的认识。事前算赢就是在各项业务实施之前，要预判工作手段和目标，预测可能遇到的问题，建立解决问题的预案。

　　在罗乾宜眼中，事前算赢的外延还有新的拓展。“事前算赢的基础是‘算’盈亏，有利润才能干。但这还远远不够，还要‘算’三方面的内容：一是‘算’资本，资本结构不合理，可能导致算赢了干不赢。所以，一定要坚持低杠杆和资本结构开放，既降低风险，又创新机制、改善治理。二是‘算’风险，要尽可能研判潜在的不确定性，并建立相应的风险应对预案，要像评估经济合理性和技术可行性那样，把风险作为业务评估的必备要素进行同步评估。三是‘算’软件，主要是机制和管理的合理性、适用性。由此看，事前算赢的‘算’，就是谋划，而谋划的内容远非测算盈亏那么简单。我们要全面理解它的内涵和外延，当前更要坚持这个理念，提高这个能力。”

　　而军工制造企业的事前算赢则具备着行业特点。简单理解，“赢”就是把产品或项目做成功、有胜算。而从财务角度讲，在保成功的前提下控制产品成本，也是算赢的导向。兵器工业集团的事前算赢和全价值链体系化精益管理高度关联，主要体现在全面预算管理体系中，涵盖科研项目、投资、并购等内容。以新产品开发为例，其事前算赢首先进行经济核算，销售部门提出市场可以接受的产品性能和价格，研发部门按要求研发，研发过程中两个系统持续沟通，通过调节性能参数、强化客户沟通等措施不断优化产品设计，提升产品性价比，最终形成科研产品目标成本，将产品成本控制在目标成本之内，这就是事前算赢的过程。

　　“事实上，在国有企业中全面落实事前算赢的新理念，还有路要走，但这是可行的。我们要认识到事前算赢是一个需要持续用力的过程，要坚持，不能运动式地开展。同时也要在推进的过程中、在合适的时点上用一些案例和机会来强化推动。我想，只要企业管理层坚持以事前算赢为导向，各业务系统逐步把它纳入可量化的工作体系中进行安排，坚持推动，就一定会见到成效，精益管理工作也是一样。”罗乾宜说，“而这种涉及企业内部自我革命的事情一定要下决心、要坚持。所以说做企业，还真要有点企业家精神才行。”