“怎样在项目管理中发挥管理会计的作用？”阿尔斯通（中国）投资有限公司中国区财务总监孙彤在由高顿财务培训、新理财杂志社联合举办的“2014管理会计实践中国行”上抛出了这样的疑问。她称，显然，企业要做出好项目，需要财务的“保驾护航”。“而大型企业的项目周期通常都非常长，项目管理就变得非常关键，这其中，管理会计在项目管理中的重要作用正日益凸显。”作为世界500强企业的财务总监，孙彤在论坛上侃侃而谈。而她也拥有着20年的项目财务经验，前6年霍尼韦尔公司，后14年在阿尔斯通，可谓经验丰富。她认为，如何在项目管理中应用好管理会计、保障企业做出好项目，财务人员需要的多方位思考和实践。
建造合同会计准则
目前在项目管理当中，管理会计已经渗入很多层面，财务人员首先要认识到这一点。比如阿尔斯通在越南投资建设了一座水电站，其财务人员就要考虑项目管理所涉及的财务问题，尤其是要充分考虑与财务相关的项目风险和机遇可能来自哪里。另一方面，企业与客户签订的合同一般是固定价格合同，但因项目执行周期较长，每年也有可能发生通货膨胀，涉及的原材料成本、人力成本从签订合同到项目执行过程中，均有可能会发生大幅度变化。同时项目中也会涉及是以人民币还以是外币结算问题。“如果以美元结算，我们就要考虑人民币升值问题。”孙彤说，“而这些项目中涉及的财务的问题，都是财务人员应该去考虑的，也都是要去管理的。”
一般企业在签订项目后，都会签订建造合同，建造合同通常有以下几个特点：一是执行期较长，建设周期和合同周期一般是三五年，再加上质保期（通常2~4年），整个项目的执行期就非常长；二是合同金额巨大，比如阿尔斯通之前签订的越南水利设备项目，金额达到18亿元人民币；三是不确定因素多，因项目执行周期过长，项目期间可能发生很多方面的调整，财务都要登记和处理；四是合同架构复杂，一般合同架构中会有一个最终的业主，中间可能设总包，下面再设分包。“这其中有可能是直接的分包商，也有可能是与其它供应商的联合体投标，而每种合同架构下所代表的责任和义务都是不一样的。所以财务人员要十分了解在这一合同下所涉及到的关系，不同的合同架构也会使得在财务管理上有很多不同。”孙彤说。
在建造合同的项目管理中，目前中国或西方企业普遍都会采用建造合同会计准则，销售收入是以完工百分比法来确认的，即确定企业该项目到底完成到了百分之多少。“尽管企业是按照完工百分比来确认完工收入的，但是毛利的认可要按照整个项目的毛利率来确定，这就对项目财务提出了更高的要求，即要对整体项目毛利的预测相对准确，否则会使整个项目乃至公司的利润大起大落。”孙彤说。
明确职责
一般在项目中都会设有项目经理，更大的项目会设项目总监。但在执行过程中，财务人员与项目总监之间的角色定位到底有哪些差异？孙彤认为，项目总监主要负责项目执行，特别是要协调各方面的资源以保证项目准时开工，并确保能够拥有一个很好的执行过程。而财务人员的角色与项目总监并不完全一致，其主要职责是从项目财务角度出发，提供正确的财务信息。同时也要确保财务结果的透明化和准确性，因为项目团队是一个整体，且执行周期较长，如果发现项目有问题，要及时说“NO”。“而在项目财务团队中，财务总监的主要职责就是宣讲财务理念，要让所有项目团队人员知道其所作所为可能带来怎样的财务影响。”
对于较大的项目而言，项目财务在项目控制环境中面对的接口则是方方面面的，既要面对外部的人员，比如面对保险公司人员、客户项目负责人等等，也要面对内部其他职能部门的人员，这包括项目团队成员、企业内部财务人员，以及税务、司库、风险控制等其他职能部门人员。另一方面，在合同架构非常复杂的情况下，一般的大项目又会被分成若干子项目，其中子项目也会有项目财务。因此，总项目的项目财务人员的接口又会非常多。
在这种情况下，项目财务需要做哪些工作？孙彤认为，一是要确保项目收入成本准确及时确认，并定期安排项目评审、提供财务报告。其中因项目执行周期较长，有些方面的预测数字并非来自财务本身，所以项目财务人员要在拿到预测数字之后对数字提出质疑；二是要与项目团队成员评估和应对项目执行的风险与机遇；三是如果涉及外汇交易，也要合理地规避外汇风险；四是要处理诸如保函、办理出口退税、组织收款、优化项目现金流等具体工作；五是要跟踪项目的一些重大变化，确保项目在执行过程中合规，按照财务流程执行，并协助做内控和审计工作。
“在项目执行过程中，财务人员到底是什么角色？我觉得有三点是必须肯定的：一是财务信息的提供者，二是规章制度的维护者，三是业务的合作伙伴。”孙彤说，“事实上在项目财务中，财务人员的这三个角色一直存在（如图所示），其所面对的工作，也都是管理会计需要面对的。”
关注三要素
项目管理三要素包括项目的成本/合同范围、项目的质量，以及项目的周期性和时间性，这三大要素的变化均会对项目管理产生重大影响。
首先是成本/合同范围，合同范围会决定项目的合同价格，大项目的合同价格可能会一直变动，财务人员要跟踪好合同的增减项，解决可能发生的变化。从成本角度讲，企业在做投标时，财务就应有了一项预算成本。而到项目执行期时，也会发生一些实际成本，由于已经下了采购订单，项目也会具备已承诺成本，同时财务也要明确未来会下订单的预测成本。所以项目的完工成本，就是实际成本+已承诺成本+未来预测成本。而项目的毛利确认，则是*7的合同价格+对完工成本的预测。“从成本角度来讲，财务需要对这些方面进行持续跟踪。”孙彤说。
另外也需要对单位成本和数量变化进行持续跟踪。“比如以大型水电设备项目为例，企业在投标期间认为需要采购100吨钢板，财务在设计完成时就要检查设计钢板量与投标量的差别，采购环节因定尺和非定尺的限制，可能会使得特殊钢板的设计量和采购量存在差异，在生产时需要裁减钢板，这有可能带来钢板的需求又一次变化。我举这个例子的意思是，财务如果想管理好和跟踪好各项成本，就要知道在哪些环节的数量是可能发生变化的，而这些环节就需要注意。如果把这些环节都掌握好了，财务对单位成本和单位价格的跟踪就相对容易一些。事实上，投标情况怎样、最后采购价格怎样相对容易跟踪，但对数量的跟踪就相对难一些。而对于管理会计，就要知道哪个环节有可能发生变化，要在哪个环节进行追踪。”孙彤说。
其次是对项目质量的持续关注。在对项目质量的控制上，项目财务人员要明确两个关键点：一是要持续关注可能引起项目发生变化的关键要素，比如因项目中存在的技术风险、对使用不同标准的材料的合同要求，以及检验流程发生变化，从而引起了项目的变化等等；二是始终要坚持一个不变的理念，即质量问题不容妥协。
第三是对项目的周期性和时间性的持续追踪。这其中包括要对订货/生产周期和关键路径持续追踪、对具备开票条件文件追踪，以及对采购合同的付款条件追踪等等。
“项目管理所有的工作均围绕这三方面展开。而项目财务人员也必须对这三方面有所了解和管控，只有这样才能真正有效地上掌握项目的财务结果。”孙彤说。
量化风险和机遇
本质上，项目管理就是在项目执行中对风险和机遇的管理，项目财务要找出风险，量化风险。评估风险一般会有三个纬度，即从可能性、影响、紧迫性上进行评估。“所以财务要去核算和预测项目的*5风险值，在评估和风险机遇时，要把风险列实一下，即面对低风险、中等风险、高风险，分别采取怎样的行动方案。”孙彤称。
在项目毛利上，财务因要对最终完工的成本进行掌控，所以通常要把最可能发生的风险纳入毛利预测中，这是财务的一项基本职责。在建造合同项目中，财务要做好准备金的管理，即做好什么时候提取准备金，什么时候加大准备金、什么时候释放准备金、怎样计算这些准备金等等。比如项目需要执行很长时间，就要提取人工成本增长准备金。而人工成本增长的准备金既要计算有多少人工成本，预测人工成本未来几年每年的涨幅，然后根据这些人工成本发生年份的预测来计算、。“这样计算出来的才是人工成本增长准备金，这些都是财务人员要进行计算和管理的。”孙彤说。
另一方面，不同项目经理的管理风格并不一样，有些项目经理是极为谨慎，谨慎的项目经理会与项目团队一起应对风险，而忽视了项目机会。财务这时就要提醒除了考虑项目可能发生的风险之外，也要去考虑可能带来的机会，因为机会会稍纵即逝。
对于财务人员而言，合同始终是项目财务的“指南”。“不过很多财务人员不太愿意看合同，尤其是大合同。但合同中很多条款是非常重要的，比如生效条款。事实上，并不是所有合同在签字时会生效，有可能是在收到首付款或开出首付款保函时才生效，所以财务要掌握好合同当中的生效条件。”孙彤说，“同时项目财务也要做到对一些落实保护条款、各方面保险的了解，以规避风险。”
事实上，项目财务的最终目标与运作企业的目标是一致的，即实现项目毛利的*5化和项目利润、项目现金流的*3化。“这需要项目财务要与项目团队一起做好开源节流、管控风险、准备充足的准备金等工作。同时财务也要做好成本预测，以保持项目的稳定，避免项目毛利大起大落。”孙彤最后称。
孙彤说：
1.在项目管理中，项目财务是通才，他不仅要具备管理会计知识，还要了解项目、出口信贷、融资、外汇、税务、进出口管理、合同管理，以及项目计划、公司资源配置等方面的知识。而项目财务人员转型，要从计算机背后走出来，为项目团队出谋划策。
2.管理会计人才要成为能够结合业务讲财务故事的人，我觉得如果管理会计做得好的话，到最后我们谈的不仅仅是数字，我们谈的都是业务。
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