本文节选自《世界500强CFO的财务管理笔记》，作者郑永强
20世纪80年代末90年代初，所谓的“万元户”、“暴发户”中很多人都并没有太高的学历水平，但是史玉柱这位曾经的高考状元、浙江大学数学系的研究生，在1989年辞职创业走到了中国改革开放的最前沿—深圳。除了梦想，他当时的家当只有东挪西借的4000元钱以及耗费了9个多月研发出来的桌面排版印刷系统，*9桶金靠的就是一次大胆的冒险。当时杂志是可以先打广告后收钱的，所以史玉柱利用了这样一个时间差，将自己手上全部的
4000元钱为自己的桌面排版印刷系统做了一个8400元的广告，也就是说他还倒欠杂志社4400元。现在听起来这个数字不算多，但在当时这个冒险的成本的确不是小数目。广告打出4个月之后，史玉柱赚到了100万元。他拿着这笔钱以当时的蓝色巨人IBM为目标，创办了巨人公司，他的目标是要做中国的IBM。自此巨人就一路高歌猛进。
1995年，巨人资产已达8亿元。这一年史玉柱33岁，巨人也开始走上了一条多元化经营的发展道路—进军房地产和生物工程领域。巨人耗资12亿元建造一座高78层的巨人大厦，现在已成为珠海的标志性建筑。但是仅仅两年之后，史玉柱连去看一眼巨人大厦的勇气都没有。史玉柱要做的是中国*9高楼，但是盖楼的钱远远超出史玉柱的预估，他的现金流断了，各路债主也纷纷上门，一夜之间，史玉柱背上了2.5亿元的债务。从福布斯富豪榜上的第8位一下跌为了中国最穷的人，并且从此销声匿迹。这到底是怎么一回事?我们来细细分析。
投资决策方面，史玉柱有他独到的眼光，无论是创始之初投资的电脑事业，还是后来投资的房地产和生物工程产业，都是在这些行业发展之初并且有很大的市场前景和发展潜力的时候进行投资。所以说巨人集团当时的投资方向总体说来还是对的。
从多元化经营的运作和设计思路来看，巨人的思路也很有独到性。拿巨人大厦的资金运作方式来说，史玉柱用在香港和内地卖楼花筹得的1.2亿元资金发展生物工程行业，生物工程行业所赚的利润反哺巨人大厦。在大厦初具规模时，史玉柱确定开发、生产、营销之间的比例原则为2:1:7，将生物工程行业的生产这一环节抛出去以租赁和委托加工的方式与十儿个厂家合作，使生物工程的启动有了充足的资金。
既然决策方向没有错，运作思路也没有错，为什么巨人会突然陷人困境呢?主要原因出在巨人集团的偿债能力上。巨人大厦本来只盖18层，但是当时在众人的热捧下和领导的鼓励中，史玉柱头脑一热一拍桌子就说自己要盖78层，投资从2亿元一下子增加到了12亿元，巨人大厦的资金缺口马上就出现了。由于史玉柱在一开始就没有和银行建立良好的信贷关系，使得当国家货币紧缩政策开始后，巨人难以从银行借到钱。这样，一头自有资金断线，一头贷款没着落，两头一逼财务危机自然产生。同时巨人集团对生物工程产业抽调资金过多，使得生物工程产业“严重贫血”，巨人大厦*10的资金来源也丧失，巨人集团陷人破产倒闭的困境。
1998年，史玉柱重新回到了原本建立了较好根基的保健品市场。史玉柱仍不舍“巨人”的浪漫主义情结，借用音译的“Giant(巨人)”，很快注册成立了上海健特公司，并开始做保健品。从此就有了全国人民都熟悉的“脑白金”。2004年，史玉柱成立了上海征途网络科技有限公司，推出了国内*9款免费的网络游戏“征途”。2007年，改名后的巨人网络集团成功登陆美国纽约证券交易所，开盘18.25美元，超过发行价17.74%，史玉柱的身家突破500亿元。此次巨人网络上市，直接造就了21个亿万富翁、186个百万和千万富翁。像平常一样，史玉柱依然是一身白色运动服打扮，而穿运动服到纽交所敲上市锣的，史上还是*9人。
史玉柱*9次的破产倒闭经历源于他对于偿付能力的不重视。在后期的“脑白金”和“巨人网络”的二次创业中，他汲取了之前的经验教训，使得巨人集团得以成功上市。史玉柱跌宕起伏的故事就是一个企业偿付能力管理的真实写照。
▎申明：本文节选自《世界500强CFO的财务管理笔记》，由作者郑永强先生授权高顿网校[*{7}*]发布，文章版权归郑永强先生所有。媒体转载或引用须注明作者及来源高顿网校。
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