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CFO实战:风险管控决定企业命运

来源：高顿网校 2014-07-02

　　伴随董事会对风险和风险偏好态度的转变，CFO在风险管控方面的方向、职责和作用也在相应发生着改变。

　　即便没有成文的规定明确防范风险就是首席财务官的职责，但已经成了约定俗成的事情。对于CFO们来说，他们仍然有机会认识到不成熟的风险管理体制是如何制约公司对潜在的负面事件的应对及对机遇的把握。

　　在全球经济低迷、危机频发的当下，对于企业而言，风险管控已成为头等大事。作为企业的领导者，CFO的确需要辅佐管理团队发现并认识风险管理的价值，建立风险管理体系，并给予必要的行政和资源支持，保证机制有效运转。对于这一传统工作，CFO正将其排列的更加靠前。

　　及时向董事会报告风险

　　维基百科是这样定义风险管理的，风险管理(Risk Management)是一个管理过程，包括对风险的定义、测量、评估和发展因应风险的策略。目的是将可避免的风险、成本及损失极小化。理想的风险管理，事先已排定优先次序，可以优先处理引发*5损失及发生概率*6的事件，其次再处理风险相对较低的事件。对于现代企业而言，风险管理是透过辨识、衡量(含预测)、监控、报告来管理风险，采取有效方法设法降低成本;有计划地处理风险，以保障企业顺利营运。这需要企业在经营过程中辨识可能产生的风险，预测各种风险发生后对资源及营运造成的负面影响，以便使生产顺利进行。由此可见，风险的辨识、预测和控制是企业风险管理的主要步骤。

　　在一场CIMA特许管理会计师公会举办的关于董事会业务所需信息的性质和范围的讨论中，与会者一致认为恰当地管理风险、规避重大损失和抓住并利用机遇已成为企业发展中两个最重要的因素。本次讨论见证了董事会对于风险和风险偏好态度的转变，综合报道了管理风险所需的专业信息，以及如何采取务实的态度来报告风险，避免董事会被数据淹没。

　　来自根特管理学院Regine Slagmulder教授的报告发现，董事会正变得越来越意识到需要将风险因素纳入他们的决策及监控业务是如何管理它所面临的风险的。然而很多董事仍然会继续在财务报告上投入过多风险评估努力而忽视管理战略和运营业务的风险。这些董事应该更宏观地看待风险，并将他们对风险的见解更具体的融入到战略和业务(即资源分配)计划中。

　　研究报告表明，在讨论新的战略计划时，董事会正越来越多地做隐性风险评估，这是朝着正确方向迈出的一步，但不是企业持续发展所需要的全部。相反应该有一个整体评估战略和运营风险的系统和集成方法，以确保董事会及时得到它需要的信息。

　　为了避免董事会被海量数据淹没，特别是来自于低影响和低概率的风险，因此董事会需要获得有针对性强的风险报告，定期为他们提供精选的正确的信息。董事会日益关注风险是由两方面因素导致的——金融危机加剧了经济的波动性，造成大量企业倒闭，这反过来又导致了更为谨慎的态度。

　　发达国家市场不温不火的经济增长促使董事会寻找新的机会来推动增长，特别是通过创新和寻求进入新的市场，因而对新市场的风险评估和管理变得异常重要。在评估创新和进入新市场的诸多风险时，必须从短期和长期两个方面着手，尤其是要进入那些发展中国家等新兴市场。这需要对风险及影响产生的各种可能的结果和彼此的交流互动有仔细的考量。随着企业的产品组合和市场扩大变得更加复杂，智能的风险评估是支持好的项目组合管理和资源分配的重要工具。

　　此外，财务团队应该挖掘出被过滤掉的必要细节，为董事会及时了解风险信息做好流程保证。董事会应当擅长利用精选过的风险信息，以实际的方法进行风险管控则意味着灵活、有预见性和跟上快速变化的业务环境。过去奏效的模式和方法不一定适用于将来，但是企业很难完全避免过去模式和方法带来的影响。

　　所以董事会在争相赶超风险管理曲线时，需要财务团队的通力协助，包括及时获取风险评估需要的可靠信息。每个董事会对于如何以及何时收到与风险相关的信息有自己的偏好：有些通过浏览每月信息综合报道中有关风险资讯的大字标题，然后对相关事件和发展委托风险研究。

　　Slagmulder教授在报告中是这样形容的，“没有定义风险偏好就设计风险管理犹如不知道需要跨越哪条河而设计的一座桥。”报告还强调，风险不仅是威胁，还应被视为发展的机会，机遇和挑战向来是相辅相成的。这意味着低风险偏好会错过高成长机会。

　　事实上，不同的行业风险的数量和程度是不同的，所以企业的风险偏好部分取决于他所处的行业或者想参与竞争的行业。从根本上讲，追求高增长需要承担高风险，如果一个企业想要在成长速度上超越其竞争对手，就要比其竞争对手承担更多的风险。

　　当董事会越来越意识到战略和运营风险带来的机遇和威胁时，拥有信息灵通的风险管理模式和管理流程的企业要比他们的竞争对手在避开陷阱和抓住机会方面更容易成功。

　　因此财务功能必须与企业的董事会及领导者相配合，以及时从整体上系统地识别、评估和管理风险，从而在持续发展的基础上进行*3越的资源配置。

　　CFO的中心作用

　　通常一个公司的CEO对于风险管控制定有广泛的指导方针并批准设置总体战略。但是制定和实施有效的风险管理方法的重要角色通常是由CFO来扮演的。虽然行业和职务范围千差万别，但在建立和传达风险的集成视角、优化财务决策以及建立强大的风险文化等工作上，CFO们发挥着独特的作用。

　　在金融机构和商品交易公司这类公司机构中，风险计量团队通常直接向CEO汇报。对于其他公司，如加工企业或消费服务公司，风险部门是向CFO做报告的。无论风险报告结构如何，最关键的是首席财务官和首席风险官必须紧密配合，这样CFO和风险计量团队才能够为董事会和高层管理人员全面了解及下一步的应对风险打造坚实的基础。

　　CFO提供财务报告的作用在于对跨业务单位风险的全貌具有最真实的洞察力，无论是某种单一风险还是综合的多重风险对公司整体的影响。CFO可以利用现有的基础设施建立综合风险及收益风险轮廓，更好地了解风险及其对盈利的影响，同时可以显着提高规划、预算及投资者沟通的效率。

　　对于风险的独特见解可以使CFO更有效地推动战略和业务决策，特别是运用策略组织企业的资本结构。这是一个跟随企业战略和外部市场变化而变化的动态过程。显然过度积极的资产负债表可能导致评级下调，甚至破产的风险更高，相反一个过于保守的资产负债表将降低税盾效应使用率，同样不受欢迎。

　　另外CFO在建立强大的风险文化方面可以发挥极其重要的作用。这其中包括为业务部门提供更加透明的信息以及在整个公司内部实施一个完整的与风险相关的性能指标。例如在一家制造公司，业务部门经理的表现是以部门的总体盈利能力为基础的。通过单独区分并测量可控的因素，如销售合同、营销支出以及不可控因素，如大宗商品价格波动，CFO能够对实际经济指标做出更加准确、清晰的判断。而对于一家大型工业加工公司来说，管理层不可能用一个通用的标准来衡量采购部门的平衡交易、盈利优化等各项工作，但是CFO可以清楚了解公司接受的风险水平、相关指标和绩效目标之间的联系以及整体风险的政策，因此可以引导公司制定更清晰的指导方针。

　　面临更多的风险和监管负担

　　根据ACCA特许公认会计师公会的研究，全球经济的不确定性和波动性，能源价格的起伏和外汇市场的动荡以及经济实力的转变是首席财务官在未来面临的诸多挑战。

　　ACCA根据2012年底分别在上海、纽约、莫斯科和苏黎世举行的讨论结果发布的报告，其中列举了未来塑造财务部门*6职位的九大关键因素——监管，包括全球化、科技、风险管理、金融转型、股东参与、战略、综合报表和人才等。

　　这份报告指出对于CFO的监管要求从没有放松，在他们寻求满足不断上升预期的同时也在影响监管政策的实施和发展。“财务资源带来的重大压力持续存在，CFO们仍在询问如何应对如此多的政策和规则。”

　　如今全球化的影响及进一步发展的全球金融功能更均匀地在全世界扩散，将充分调动财务领导技能，对不同文化、工作实践、语言和时区的财务运行提供统一视角。

　　风险管理方面，企业在面临更加不确定、不稳定的环境下，首席财务官需要管理的风险更加广泛和复杂。报告显示，首席财务官也将面临更多的对于风险管理最有效性的审查和需要继续开发更有效的集成风险管理方法。

　　报告称，CFO们将长期面临财务职能转变带来的持续压力。降低成本在议程中的地位可能会略有下降，CFO们的焦点将转向继续推动生产效益和确保财务成为企业最有价值的战略伙伴。

　　随着财务功能的角色和职责权限的扩大，CFO们的股东基础也在增强，从诸如同银行和审计机构的传统关系到与媒体和更多的以客户为中心的关系。首席财务官越来越成为企业品牌的脸面，与不同的利益攸关方“讲同一种语言”是关键。

　　CFO的角色将更加重要还体现在两个关键领域的战略——评估和执行。财务部门将面临更大的压力，他们必须开发更有效的程序，以评估不同的经营策略的有效性，同时要调整职责运行以更好地支持公司前瞻性的决策。

　　财务部门及部门领导者被推到了压力和审查之下，但同时还给他们带来更多的机会来参与公司整体运营决策，首席财务官的未来要将能力和技术进行真正的有机协调，这才是真正[*{3}*]的。

　　如何指挥风险团队

　　“萨班斯-奥克斯利”法案强调公司风险管理的必要性以来，10年时间里，许多专家认为，导致公司误入歧途的努力实际上可能带来一种新的风险。在这些专家看来，公司通常对于风险的定义不够恰当。他们过于注重风险管理过程中的同一个子集，如保险责任范围、欺诈检测识别和对法规的遵从性，而忽视更加重要的风险。

　　来自咨询公司Booz&Co副总裁克里斯托弗·丹(Christopher Dann)表示，一般被认为主要是经营风险和合规风险，但是这些只是风险拼图的一小块。在他看来，即使是坏账或欺诈这类财务风险在股东全部的损失里面也只是非常小的一部分。相反该公司为期五年针对1200家大型企业所做的调查显示：过去10年超过60%的股东利益损失都归因于战略风险，像在错误的市场销售错误的产品，但很少有风险管理程序将“在什么样的市场销售什么产品”列为风险管理范畴。

　　对于任何企业的CFO来说，风险管理不仅是管理汇率变动或者商品价格这类的金融风险，也不单是应对违背法规产生的风险，或是财务报表中数据错误的风险，也不仅是关于运营和战略风险，比如*10供应商潜在的失败风险。可以说企业的风险管理是对业务运营过程中任何不确定性带来的潜在影响的感知和应对，所以它含而不是仅包含以上各项工作。企业高管和董事会讨论策略及作出重大决定时，必考虑可能存在的各种风险及商讨应对策略。

　　CFO们知道计划的重要性，并能以长远的眼光制定计划，所以他们很自然地对于预防和管理组织内的风险有特殊的兴趣，而不仅仅是在灾难发生后“清理战场”。

　　CFO需要了解他需要建设什么样的团队以及如何获取资源来应对和处理可能的风险。建立以CFO为领导的坚实的团队，包括财务报告总监、董事和他们的团队，有了这一支持，CFO得以退后一步更加高屋建瓴的把握企业发展大局。

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