CFO是CEO的刹车器:风险控制是*5的挑战
来源:
高顿网校
2014-07-15
亚东国际货运公司CFO王红认为风险控制是首席财务官面临的*5挑战。
这些天,王红一直在加班,每天都要熬到凌晨一点,因为总公司在全国30多个分支机构的年度财务数据正在汇总。
作为亚东国际货运有限公司的CFO(财务总监),王红需要指导财务审计人员处理那些繁杂的数据。对她来说,保证数据不出错只是*9步,更重要的是发现数据背后反映的问题,思考它们能否帮助企业降低成本、提升业绩。 大事先过CFO这一关
从26岁做审计开始,王红从事财务工作已有20多年。她所在的亚东国际货运公司是一家从事国际物流服务的公司,而且是得到国家商务部批准的海运、空运一级国际货运代理,在全国有30多家分支机构。
“我们常开玩笑说,联系我们与这30多家分公司的主要纽带就是‘钱’,这也是我们国际货运代理服务企业的重要特征。此时,财务部门的职能显得尤其重要,我们所要承担的不仅仅是传统意义上的财务审计责任,还要监控整个业务流程,为公司决策提供直接支持与重要参考”,王红告诉记者。
亚东公司CEO劳渝声这样评价王红:“在我们公司,王总的话举足轻重。别看我这个CEO是公司一把手,可许多项目没有王总点头,肯定执行不了!公司的项目经理都很清楚,重大的决策都要首先说服她。”
劳渝声没有夸张。就在这几天,亚东公司原先租用的仓库合同到期了,对方要求收回。没有仓库,公司就无法正常营业,但如果重新买地,然后再盖,花费要在千万以上;如果继续租,对方提出的费用比原先高出三倍。因此,围绕着是租还是买,公司内部产生了争论。
很多人提出了重新租用新仓库的建议,方案不下几十种。劳渝声本人也倾向于租,而且对其中一些方案进行了批示,但这些方案交到王红的手里时,都被一一否决。
随后,王红主动找到劳渝声,告诉他目前公司完全有能力买地盖房,虽然投资大,回报时间较长,但是其回报率还是远高于重新租赁。这样一来,劳渝声便欣然采纳了她的建议。
让业务人员学会算账
“业务人员要懂些财务,财务人员也要懂业务,这种状况才能让人放心”,王红说。
在财务部门,她要求大家不但要熟悉财务运作流程,而且还必须熟知公司的业务流程。
两年前,公司在设计财务软件系统时,王红发现:仅进出口业务的应收账款一个流程,需要填写的项目多达180多个,而在人工收账时,财务人员只知道几个大项,对业务流程的控制无法达到要求。因此,她马上决定,让所有财务人员学习公司的业务流程以及进出口知识,为期三个月。
提起王红,亚东公司物流二部的经理方伟明笑着说:“我们业务部门的人对她是‘既爱又恨’。爱是因为公司每年效益不错,大家腰包越来越鼓,这与财务部门密不可分;恨是因为她对大家的监管太严,管理上毫不留情。”
以前,在国际货运行业有个不成文的规定,业务人员只要签完合同,就可以到财务部门领取奖金,但在亚东可不行。这里的业务人员还要负责去收账,只有应收账款全部到位后才能领取奖金。
对这一点,很多业务人员都表示不满,认为收钱应该是财务人员的事情。
为了说服大家,王红费尽口舌,在公司上下一一解释。原来,在货运代理这一行,存在太多变数,很多承运合同虽然签好,但未必都能如约履行,财务人员去客户那里根本收不到账,这种流程给客户和公司自身带来了很多麻烦。有时业务明明没有做成,公司已经发放奖金,这种制度也不合理。
因此,王红决定着手改革这一现象,坚持让业务人员收账。现在,几乎所有的同行企业都在实行这种制度。公司一个项目经理对王红说,“在亚东,我学会最有用的本领就是算账!”
CFO要帮CEO“刹好车”
“作为CFO,你面临的*5挑战是什么?”
“风险控制”,王红脱口而出。她告诉记者,目前货运市场相对比较混乱,同行业公司违规操作现象比较严重,因为这种操作能够带来额外的利润。这种情况下,诱惑不可谓不大。
作为公司的CFO,王红要控制业务人员规范操作,自己首先要能抵御这种诱惑,控制风险,否则将带来重大损失。“2004年,有几个大公司就是由于CFO的严重失误,最终遭受了灭顶之灾,这对我们是个警示!”
不过王红也承认,风险控制也是一把双刃剑,有时候带来的负面影响就是保守,容易错失良机;而且容易和其他人尤其是CEO的想法产生冲突。
“公司的CEO的想法往往都比较宏观,比较靠前;但作为CFO,首先应该学会的是刹车。就拿我们公司来说,几年前,我们的发展比较快,在当时的大气候下,我们也走上了多元化经营的道路。当时我虽然反对,但还是没拦住,结果由于大家都不熟悉其他行业,很多项目都亏了。看来,我们这些CFO真要帮CEO刹好车。”
既然上述冲突不可避免,那就要想办法去协调,去与大家及时交流,然后一起讨论决定,共同承当。
因此,在王红看来,除了管理好财务部门,为公司决策提供参考之外,自己另外一项工作就是和各个部门进行沟通协调。虽然觉得自己在这个方面还有待努力,她还是反复强调:“这是一个成功的CFO必须具备的能力。”
目前,我国公司的CFO作为企业价值中枢的作用还没有完全体现,CFO在公司中尚未成为真正意义上的经营伙伴,其地位要逊于主管生产、销售和后勤的负责人。这一点,亚东公司的两位领导人做得要比很多人好。
CFO负责组织企业的财务管理和资本运作,必然需要与上下左右的沟通和协调。沟通和协调当然需要技巧,但是,更需要提高自身素质修养,以精湛的专业技能、富有魅力的人格去赢得上下左右对你的尊重。
有许多CFO抱怨上级没有赋予自己更大的权力,工作很难做。但实际上权力并不是只靠一纸红头文件赋予的,它还可以凭你的能力、人格、业绩赢得。
概括一下CFO的能力,我认为它应该包括精湛的专业技能、广博的知识面、富有魅力的人格、高超的组织和沟通能力和勇于开拓的精神。就这些标准而言,我给王红女士打80分。 CFO职责简介
CFO是Chief Financial Officer的缩写,即“首席财务官”。
该职位主要有四个职能:
1、精确的财务报告和盈利预测:这是CFO的天职,CFO不仅要在公司内部将业绩指标融于公司战略,并贯穿于公司运营的全过程,而且需及时报告经营业绩。
2、业绩管理:CFO是公司业绩管理的主要负责人,一个公司越强调价值*5化,越需要建立一个基于统计和财务数据的框架体系。CFO及财务部门应该迅速分析各种指标之间的联系,发现它们对公司运营的最终影响。
3、参与公司战略:作为战略层面的核心成员,CFO必须与其他管理者一起不断考虑:公司应强化哪些环节?应向哪些领域扩张?应采用何种并购方略?
4、引导财务变革:经营环境的巨变促使公司不断地进行管理变革,CFO所领导的财务领域也不例外
![](http://www.gaodun.com/uploads/allimg/131111/3856-13111109352H28.png)
这些天,王红一直在加班,每天都要熬到凌晨一点,因为总公司在全国30多个分支机构的年度财务数据正在汇总。
作为亚东国际货运有限公司的CFO(财务总监),王红需要指导财务审计人员处理那些繁杂的数据。对她来说,保证数据不出错只是*9步,更重要的是发现数据背后反映的问题,思考它们能否帮助企业降低成本、提升业绩。 大事先过CFO这一关
从26岁做审计开始,王红从事财务工作已有20多年。她所在的亚东国际货运公司是一家从事国际物流服务的公司,而且是得到国家商务部批准的海运、空运一级国际货运代理,在全国有30多家分支机构。
“我们常开玩笑说,联系我们与这30多家分公司的主要纽带就是‘钱’,这也是我们国际货运代理服务企业的重要特征。此时,财务部门的职能显得尤其重要,我们所要承担的不仅仅是传统意义上的财务审计责任,还要监控整个业务流程,为公司决策提供直接支持与重要参考”,王红告诉记者。
亚东公司CEO劳渝声这样评价王红:“在我们公司,王总的话举足轻重。别看我这个CEO是公司一把手,可许多项目没有王总点头,肯定执行不了!公司的项目经理都很清楚,重大的决策都要首先说服她。”
劳渝声没有夸张。就在这几天,亚东公司原先租用的仓库合同到期了,对方要求收回。没有仓库,公司就无法正常营业,但如果重新买地,然后再盖,花费要在千万以上;如果继续租,对方提出的费用比原先高出三倍。因此,围绕着是租还是买,公司内部产生了争论。
很多人提出了重新租用新仓库的建议,方案不下几十种。劳渝声本人也倾向于租,而且对其中一些方案进行了批示,但这些方案交到王红的手里时,都被一一否决。
随后,王红主动找到劳渝声,告诉他目前公司完全有能力买地盖房,虽然投资大,回报时间较长,但是其回报率还是远高于重新租赁。这样一来,劳渝声便欣然采纳了她的建议。
让业务人员学会算账
“业务人员要懂些财务,财务人员也要懂业务,这种状况才能让人放心”,王红说。
在财务部门,她要求大家不但要熟悉财务运作流程,而且还必须熟知公司的业务流程。
两年前,公司在设计财务软件系统时,王红发现:仅进出口业务的应收账款一个流程,需要填写的项目多达180多个,而在人工收账时,财务人员只知道几个大项,对业务流程的控制无法达到要求。因此,她马上决定,让所有财务人员学习公司的业务流程以及进出口知识,为期三个月。
提起王红,亚东公司物流二部的经理方伟明笑着说:“我们业务部门的人对她是‘既爱又恨’。爱是因为公司每年效益不错,大家腰包越来越鼓,这与财务部门密不可分;恨是因为她对大家的监管太严,管理上毫不留情。”
以前,在国际货运行业有个不成文的规定,业务人员只要签完合同,就可以到财务部门领取奖金,但在亚东可不行。这里的业务人员还要负责去收账,只有应收账款全部到位后才能领取奖金。
对这一点,很多业务人员都表示不满,认为收钱应该是财务人员的事情。
为了说服大家,王红费尽口舌,在公司上下一一解释。原来,在货运代理这一行,存在太多变数,很多承运合同虽然签好,但未必都能如约履行,财务人员去客户那里根本收不到账,这种流程给客户和公司自身带来了很多麻烦。有时业务明明没有做成,公司已经发放奖金,这种制度也不合理。
因此,王红决定着手改革这一现象,坚持让业务人员收账。现在,几乎所有的同行企业都在实行这种制度。公司一个项目经理对王红说,“在亚东,我学会最有用的本领就是算账!”
CFO要帮CEO“刹好车”
“作为CFO,你面临的*5挑战是什么?”
“风险控制”,王红脱口而出。她告诉记者,目前货运市场相对比较混乱,同行业公司违规操作现象比较严重,因为这种操作能够带来额外的利润。这种情况下,诱惑不可谓不大。
作为公司的CFO,王红要控制业务人员规范操作,自己首先要能抵御这种诱惑,控制风险,否则将带来重大损失。“2004年,有几个大公司就是由于CFO的严重失误,最终遭受了灭顶之灾,这对我们是个警示!”
不过王红也承认,风险控制也是一把双刃剑,有时候带来的负面影响就是保守,容易错失良机;而且容易和其他人尤其是CEO的想法产生冲突。
“公司的CEO的想法往往都比较宏观,比较靠前;但作为CFO,首先应该学会的是刹车。就拿我们公司来说,几年前,我们的发展比较快,在当时的大气候下,我们也走上了多元化经营的道路。当时我虽然反对,但还是没拦住,结果由于大家都不熟悉其他行业,很多项目都亏了。看来,我们这些CFO真要帮CEO刹好车。”
既然上述冲突不可避免,那就要想办法去协调,去与大家及时交流,然后一起讨论决定,共同承当。
因此,在王红看来,除了管理好财务部门,为公司决策提供参考之外,自己另外一项工作就是和各个部门进行沟通协调。虽然觉得自己在这个方面还有待努力,她还是反复强调:“这是一个成功的CFO必须具备的能力。”
目前,我国公司的CFO作为企业价值中枢的作用还没有完全体现,CFO在公司中尚未成为真正意义上的经营伙伴,其地位要逊于主管生产、销售和后勤的负责人。这一点,亚东公司的两位领导人做得要比很多人好。
CFO负责组织企业的财务管理和资本运作,必然需要与上下左右的沟通和协调。沟通和协调当然需要技巧,但是,更需要提高自身素质修养,以精湛的专业技能、富有魅力的人格去赢得上下左右对你的尊重。
有许多CFO抱怨上级没有赋予自己更大的权力,工作很难做。但实际上权力并不是只靠一纸红头文件赋予的,它还可以凭你的能力、人格、业绩赢得。
概括一下CFO的能力,我认为它应该包括精湛的专业技能、广博的知识面、富有魅力的人格、高超的组织和沟通能力和勇于开拓的精神。就这些标准而言,我给王红女士打80分。 CFO职责简介
CFO是Chief Financial Officer的缩写,即“首席财务官”。
该职位主要有四个职能:
1、精确的财务报告和盈利预测:这是CFO的天职,CFO不仅要在公司内部将业绩指标融于公司战略,并贯穿于公司运营的全过程,而且需及时报告经营业绩。
2、业绩管理:CFO是公司业绩管理的主要负责人,一个公司越强调价值*5化,越需要建立一个基于统计和财务数据的框架体系。CFO及财务部门应该迅速分析各种指标之间的联系,发现它们对公司运营的最终影响。
3、参与公司战略:作为战略层面的核心成员,CFO必须与其他管理者一起不断考虑:公司应强化哪些环节?应向哪些领域扩张?应采用何种并购方略?
4、引导财务变革:经营环境的巨变促使公司不断地进行管理变革,CFO所领导的财务领域也不例外
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