为你详解CFO的大司库法则

　　100个CFO的8年
　　在写作上，通常一个话题越大，越不容易从宏大叙事入手，反而是如微创手术般就微观入口切入来得更为深刻。比如描写文革浩劫的着作可谓汗牛充栋，偏偏是着名作家冯骥才多年前写就的《100人的10年》以100个普通中国人在文革惨剧中心灵历程的结绳记事，用卑微的真情实感来凸显那场旷古未闻的劫难真相。
　　所以《首席财务官》杂志社全体同仁在编纂这期“百期特别封面专刊”时，放弃了从宏观层面的变化来俯瞰CFO阶层的变迁，转而回溯100个鲜活的CFO案例，来浓缩和提炼涵盖公司治理、战略重心、政策走向、职场胜经、技术工具、团队优化等多个维度的“心灵鸡汤”。而创刊《首席财务官》杂志八年多的艰辛，皆融汇于此，其中拳拳之心、戚戚之意，当与CFO这一渐次登上本土企业权力核心的阶层默契始终。
　　在此我们不妨重温鲁迅《故乡》里那句被人引用滥了的名言来送给仍在路上的本土CFO阶层，“这正如地上的路;其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。”不过鲜有人注意的是，这句话的写作时间是在1921年1月，彼时百废待兴的民国初创不足10年，而嘉兴南湖上一条游船里的着名会议就在这之后的六个月举行。
　　正在发生的历史，就在你手中。
　　有一次偶然和几个CFO在微信群里聊天，谈及中国会计行业的祖师爷，基本无人知晓。一般来说，中国会计行业的祖师爷，有一主一副的说法，所谓副祖师爷是有过会计从业经历的圣贤大哲孔子。不过从会计二字的源流来看，真正的会计行业祖师爷当然非大禹莫属。事实上，简要厘清这段历史，对于CFO在公司中的地位以及还财务管理以本来角色，均有正本清源的意义。
　　从本刊理解而言，大禹作为会计行业祖师爷，其为整个行业所做的价值定位，比长期以来被西方管理语境下的“Bean counter”(即“数豆子的人”)的会计定位高明何止百倍。大禹推出的“任土作贡”政策(即依据土地的具体情况，制定贡赋的品种和数量)被视为中国最早的税收制度。治水功成之后，大禹大会天下诸侯于绍兴的茅山，根据大家的治水贡献论功行赏，后茅山改名为“会稽山”。“会稽”二字中的“会”字当然就是今天说的“会计”，也就是通常意义上的财务核算，而“稽”字的解读却往往被忽视了，根据大禹大会天下诸侯的本意，我们可以推算出“稽”字在这里面扮演着“绩效考核、审计”的作用，甚至可以嗅出几丝风险管理的味道。
　　财务核算、绩效考核、审计、风险管理以及税收筹划，大禹在距今4000多年以前给出的绝妙答案，正体现了当下中国CFO从核算到管理的基本价值定位。
　　以史为鉴，古人诚不我欺。
　　环境：从高速到中速
　　就CFO的外部职业环境而言，《首席财务官》杂志创刊以来的这八年，发生了太多里程碑式的转折变化。
　　首先，从资金角度来看，2005年底WTO五年过渡期的结束(意味着外资金融机构的大举进入)，2007年年中人民币汇率从固定变为浮动，分别从交易对象和交易模式上迅速颠覆了原有的国内公司资金管理体系。
　　其次，从资本角度来看，2005年轰动一时的股权分置改革，2009年中国创业板的推出，以及国内监管机构对债券市场的大力扶持，对于银行之外的国内社会融资渠道的疏浚，绝对是力度空前。
　　第三，从经济环境来看，国内宏观经济走势在这八年之中跌宕起伏，宛如过山车一般惊险。进入2012年以后，宏观经济的波动幅度明显缩窄，至此正式步入中速经济增长周期，同时劳动力成本的上升已经成为一个损益表上的决定性要素之一。从急剧扩张到应对萧条，这样的Impossible mission(不可能的任务)已经成为当下相当数量的本土CFO桌上的命题作文。
　　在这样的外部环境下，中国CFO们长期面临着如何降低公司“吃水线”的财务战略选择。我们不妨在此重温当年郑成功收复台湾一役中最惊心动魄的一个片段。郑军攻打荷兰人屯兵的赤嵌城有两条水上巷道，一条是北航道，在北线尾与鹿耳门屿之间，即“鹿耳门航道”。南航道口宽水深，船容易驶入，但港口有敌舰防守，陆上有重炮瞰制，不经苦战难以通过。北航道水浅道窄，只能通过小舟，大船必须在涨潮时才能通过。最终郑成功恰恰是通过“鹿耳门航道”击败了荷军。这与当下本土企业面临的竞争环境何其相似，一方面在竞争激烈程度上远胜于从前，另外还要确保公司在较低的水位线上仍然能轻装前进。
　　事实上，这使得本土CFO们成了老板身边的“大副”，或者说是汽车拉力赛上的导航员，帮助CEO寻找能带领公司重回上升通道的“鹿耳门航道”。
　　定位：从角色到决策
　　在本刊创刊之初，不仅在财经刊物上难觅CFO的踪迹，而且很多受访的CFO们对“首席财务官”这个称谓有相当的陌生感和疏离感。
　　在2005年9月号《首席财务官》杂志上，我们发表了国内*9篇真正意义上对CFO这一人群的研究报告——“2005中国CFO生存状况调查”，“位高权不重、薪微言不轻，温故不知新”的三个论断奠定了国内对于CFO人群的研究基础。而随着本土企业资本社会化浪潮的加速，越来越多的CFO成为公司治理结构中的稳定器，更令人瞩目的是他们在IPO、兼并收购、战略成本管理、内部控制等领域拥有相对独立的决策权。这在本刊时隔五年后重新标定的“2010中国CFO生存状况调查”中得到了有力的验证。*9次调查中有57%的受访CFO认为自己属于公司的决策层，而在2010年的调查中，对于同样的问题，有83%的受访CFO认为自己属于公司的决策层。换句话说，五年的时间，进入公司决策层的比例整整提高了26%。我们相信，在《首席财务官》杂志出版100期的当下，这个比例还会持续地坚定上升。
　　这让人联想到NBA当中的角色球员(Role Player)。当然角色球员的英文直译，事实上并没有在中文翻译中表达出Role Player的真正含义，甚至在一定程度上混淆了角色球员的作用。真正可以涵盖Role Player这个词汇的翻译应该是配角球员，其代表的含义是除了球队的当家球员之外的关键球员，甚至是可以决定比赛走向的人选。在很多球队中，角色球员是当家球员的得力助手，是球队的二号三号或四号主角，同样在很大程度上决定着球队能走多远。
　　换言之，随着“资本为王”时代的本土CFO们纷纷跻身角色球员，在“生产为王”和“营销为王”两个时代极为显着的国内企业的“能人经济”特色已无可挽回地式微下去。越来越多的投资者认识到，靠英雄振臂不如靠机制优胜，靠灵感乍现不如靠运作精良。在制衡充分的公司治理结构中，CFO往往作为资本意志的直接表达形式，成为左右决策的重要力量。而在少数资本意志更加强大的、在公司治理更加国际化的中国公司，已经开始出现CFO接任CEO的案例，比如新浪的曹国伟、平安集团的任汇川等。
　　从角色到决策，下一个螺旋式上升更令人期待。
　　资金：从安全到流动
　　从2012年9月获批的由中国人民银行、中国银监会、中国证监会、中国保监会和国家外汇管理局共同编制的《金融业发展和改革“十二五”规划》来看，到“十二五”期末，非金融企业直接融资占社会融资规模比重提高至15%以上。而在刚刚过去的这八年，中国企业资金面所发生的*5变化就是，社会融资规模显着增长，非金融企业直接融资占社会融资规模比重也明显提高。“十五”时期(2002~2005年)这一数字为年平均5.03%，“十一五”时期年平均为11.08%。
　　考虑到整个中国经济体量的高速扩张，非金融企业直接融资的绝对值上升比例远比其对占比社会融资总量五年翻一番的相对值要大得多。如果再把银行融资的余额增长计算在内的话，这也意味着相当多的规模以上中国企业在过去的八年普遍经历了一个加杠杆化的过程。但就如成功帮助公司从不足100亿元的总资产规模在10年内快速攀升至1400亿元的京能集团CFO刘国忱所言，负债的作用是转化为盈利性更好的资产。从这个角度而言，过去八年的加杠杆化，正因为在形成盈利资产上做得不够好，因此眼下的去杠杆化过程才显得如此艰难。这也在一定程度上，给当下的CFO们出了一个不大不小的难题。
　　在最近的一些观察中，我们看到部分有先见之明的CFO做了很有意思的一些尝试。比如摈弃了那种在供应链上下挤压的低水平“现金为王”的安全考量，转而在供应链内向上下游的协力厂商释放自身的现金储量，从而带动整个供应链的负债降低，并提升链条的运转速度。这也与我们之前提出的“流动性优于安全性”的资金管理理念不谋而合。
　　此外人民币的国际化同样也是在流动性方面给本土CFO们上了一课。我们当初曾用“一日长于百年”来形容人民币汇率改革的意义，对于本土CFO而言，无论你是否有海外业务，汇率的波动都如同海明威在《永别了，武器》中所引用的约翰·堂恩的诗形容得那样，每一点微小的损失也都是你的损失，无人可以置身事外。
　　合规：从核算到管理
　　熟悉本刊的读者想必都清楚，我们把1992年底“两则两制”的出台到2007年伊始新会计准则的实施这中间的15年时间，称之为“新财务运动”的*9阶段。而这一阶段几乎所有合规政策的工作重心都围绕在核算层面。我们曾在2007年中做了一个“上市公司新会计准则实施影响调查报告”，算是对这个阶段的结束进行了一个完整的盘点。
　　而不久之后的五部委内控指引，则意味着合规二字的重心开始向管理倾斜。毕竟从实务来讲，处于较低层次合规要求的会计准则的变迁，基本上不会影响公司的价值。我们不妨重温前述的《首席财务官》“上市公司新会计准则实施影响调查报告”中结尾部分的结论性文字——
　　“值得本土CFO注意的是，来自全球资本市场的成熟实践早已证明，采用不同的会计准则不会带来实质上的不同估值。在蒂姆·科勒、马克·戈德哈特和戴维·威塞尔斯等人为麦肯锡公司所着的、被誉为价值评估领域的《圣经》的《价值评估——公司价值的衡量与管理》一书中，三位作者分析了包含50个欧洲公司的样本，这些公司在1997年至2004年在美国上市后，按照美国通用会计准则(GAAP)的要求调整了其权益和利润报告。在美国和当地会计准则计算下的净回报和权益差别非常大，半数以上的公司都相差30%以上，但其对公司的股价影响并不显着。据此蒂姆·科勒等人得出的结论是——对于市场来说，选择哪种会计准则无关紧要。股票市场不关心选择哪种会计准则，投资者关心的是基本面绩效表现。”
　　而从合规管理的权力转移上看，证监会已毫无悬念地成为上市公司合规管理的*9落点，甚至通过对债券融资的监管成功地将影响力渗透到非上市公司领域。换言之，今天的CFO在合规上的要求不再是准则的认可，而是投资者的认可。
　　IPO与并购：从狂热到理性
　　耐人寻味的是，在盘点中国A股市场自创立以来所经历的八次暂停时，我们发现仅有的三次超过半年时间的“长暂停”全部发生在本刊创刊以后的这八年中。首先是股改背景下的2005年5月25日~2006年6月2日，其次是金融危机背景下的2008年9月16日~2009年7月10日，然后就是目前正在经历的2012年11月16日至今，这次的背景不是一个单纯的诱因，可以视为是监管机构力促IPO市场从狂热回归到理性的一个非常规举措。
　　相比之前五次的“短暂停”，这八年连续发生的三次长暂停所覆盖的总交易时间很可能超过三年，这说明A股资本市场遭遇的问题已不再是过去那种技术性的问题，而是制度性的。而美国资本市场当前对中概股的关门则是技术性的，香港资本市场则介于两者之间。
　　而中美两大IPO市场的萧条，直接给CFO们带来的影响突出表现在那些米卢式上市推手上，对于伴随式创业的CFO则影响不大。不过更值得关注的是，新股发行改革很可能是制度性的影响本土CFO未来职业环境的巨大变化。
　　同样在并购方面，国内企业在过去八年时间也经历了一个从狂热到理性的线性回归。事实上2005年前后是国内企业走向海外并购的*9波高峰，从联想收购IBM个人电脑业务、TCL收购汤姆逊等，一直到2009年中的四川腾中收购悍马未果，这一轮的海外收购以喜剧收场的寥寥无几。反观国企出身的五矿集团则在海外并购之路上走得更为顺利：2004年收购北美第二大氧化铝企业——Sherwin公司;2006年与智利国家铜公司组建合资公司;2008年收购德国硬质合金企业——HP-TeC公司，联合收购加拿大北秘鲁铜业公司;2009年收购澳大利亚第三大矿业企业OZ公司;2012年收购加拿大ANVIL矿业公司。本刊曾专访五矿集团CFO沈翎，并多次邀请其在论坛上分享五矿集团在并购上的诸多经验，其中尤以“产业链上下游延伸”和“未雨绸缪的专业化操作”这两点令人印象深刻。
　　FSSC：从概念到实现
　　最近一段时间以来，中兴通讯财务部长陈虎很忙，一方面要把公司所有海外公司的财务接管到位于西安的财务共享中心(FSSC)，另一方面还要接待一拨拨慕名找上门来要实施财务共享中心的CFO同行。事实上中兴通讯早在10年前就开始尝试财务共享中心，当时在国内听说过这个名词的人寥寥无几。
　　如今在零售、金融行业，财务共享中心已经成为“标配”。在《首席财务官》创刊以来出版的100期杂志中，曾多次以封面文章和特别报道的形式对FSSC的前世今生、选址攻略以及多家国内外企业实施FSSC的案例进行深入剖析。
　　就管理理念先进性的落差而言，FSSC很可能是财务管理科学范畴里国内企业追赶国际领先企业距离最近的一个领域，毕竟其发轫于上世纪90年代，距今不过短短20年间，再减去理念被接受、试点进而形成产业化的时间(按常理推测，大概需要8~10年时间)，很可能国际上领先的财务共享中心的运作经验也就刚刚10多年，这与中兴通讯FSSC的起点相去不远。
　　说到底，FSSC是从组织形式上将传统的财务活动进行“破坏性创新”。按照国际财务共享服务管理协会IFSS的权威定义，FSSC概念中有几个核心的关键转变：信息技术为基础、业务流程为核心、多样化的实施动机、市场化的视角、生产式服务以及分布式服务等。这些构成了FSSC在运作形态上的一般规律。
　　我们在2010年12月号《首席财务官》杂志发表的《财务共享进行时》一文中，为在建设FSSC道路上奔波的本土CFO们查到了一个极为关键的可以用作航标灯的资料，在此不妨再复述一次——“根据埃森哲的一项调查显示，在全球共享服务领域得到最多应用的就是财务业务。其中应付账款业务实施比例占到83%、总账业务占65%、固定资产管理占57%、应收账款占56%、薪资支付占55%、差旅及费用报销占50%、财务报告占48%。”换句话说，本土CFO们可以根据自身财务部门交易型业务处理在上述大类上所占的比重，来通盘考虑实施FSSC的策略重心。
　　信息化：从应用到赢利
　　在创刊之初，《首席财务官》杂志就设立了“CFO&CIO”栏目，原本初衷在于为本土CFO推进精益财务寻找恰当的工具。事实上我们透过所做的几十个企业财务信息化的案例，的确可以看出，在推进企业信息化与运营体系深度结合的过程中，CFO往往发挥出远高于一般意义上的CIO(即首席信息官)的角色价值。
　　在不久前的一次针对徐工集团CFO吴江龙的专访中，我们惊喜地发现，在云计算、物联网等技术催生下，徐工的信息化正在从纯粹的管理应用向企业产品与服务中的盈利性应用转型。某种程度上说，这恰恰是CFO视角推进信息化的一个意外收获。从CFO推进信息化应用的出发点而言，初级阶段的信息化主要侧重于建立管理优势，而高级阶段的信息化则为重塑竞争优势打开了无限空间。关注性价比、关注投资收益率，乃至关注直接盈利机会，面对善于放大计算尺度的卓越CFO们来说，IT厂商们在这三个问题上所提供的参考答案是决定他们能否入围或者成为长期合作伙伴的关键所在。
　　职场：从门派到空降
　　作为一本聚焦CFO人物的专业财经杂志，《首席财务官》杂志自创刊以来一直非常关注CFO们的职业生存环境。从早期的“CEO与CFO六大关系”，到之后的“中国CFO各阶层分析”都充满了对CFO的人本关怀。如今泰山派、黄山派、华山派、阿尔卑斯山派等针对CFO们某一突出特质进行分类的经典论述，已经成为很多本土CFO的“必修课”，以实现在不同公司治理结构下的进退有据。
　　由于资本为王时代的专业人才奇缺，越来越多的CFO以空降兵的身份穿梭于那些野心勃勃的公司创始人身边。为此我们在2011年10月号的封面文章中，以“空降CFO的月球逃生计划”为题，全面梳理了在空降环境下，CFO职能与角色方面需要审视的关键问题，并[*{7}*]提出环境判断、专业度呈现、建立同盟、选择突破口等四步生存策略。而时隔半年，我们又以“本土CFO跳槽指南”为题，对CFO在空降前的一系列判断和选择进行了研究性的综述。这两个姊妹篇的封面报道在体现本刊对CFO的人本情怀的同时，善意地对跳槽与空降这两个在CFO职场中时常面对的情境进行了理性分析。
　　而在我们看来，理性恰恰是本土CFO能为偶像魅力十足的中国CEO们进行逆向文化价值输入的a1插头。