李星亮：电商管家下一步

　　今年淘宝网电商交易再次创新高：“双11”支付宝总销售额达350.18亿元、“双12”211万卖家报名参加了淘宝促销。如今的电子商务已经开始远离马云当初所定义的补充身份，正在跻身主角身份。
　　中国电子商务研究中心发布*7数据显示，国内使用第三方电子商务平台的中小企业用户突破1800万家，注册的B2B电子商务服务企业11400家，直接从业人员超过220万人。不过这一数字背后的现实却是其中真正懂电子商务后台技术服务的比例却不到10%，不过这也因此带给了电商上游——IT技术服务商巨大的机会。上海商派网络科技有限公司(ShopEx，以下简称为“商派”)就是其中之一。
　　也是在“双11”，应用商派IT服务的电商客户创下了53亿元的销售纪录。“商派是‘电商的管家’。”其CFO李星亮这样定义电子商务颠覆进行态中自己企业。成为“电子商务时代的新微软”这也是在2012年商派10岁生日时提出的愿景。时至今日，商派已拥有105万独立B2C用户，阿里、联想、贝塔斯曼是其重要股东。与周鸿祎360策略相似，商派也是免费商业模式的拥趸，这也使得商派在电子商务软件和IT服务的细分领域，占据70%的市场份额，形成B2C领域用户排行*9的局面。商派比较看重全网式的营销资源整合，譬如能提供营销方案、仓储服务等，而不仅是搭建一个电子商务平台那样简单，虽然在微博上有人宣称使用商派软件系统，最短可以在2小时搭建一个电子商务网站。
　　加入商派前，李星亮曾服务于分众传媒、亚旗技术服务集团，虽然都是技术服务型公司的财务主管，但李星亮非常强调财务人员不应只充当偏重技术工作的“账房先生”，更要立志成为战略管理的决策者。因为善于观察分享行业看法、归纳总结自身管理经验，李星亮在网络论坛里被昵称为“头文字L” (李星亮的英文名为Steven Li)。
　　电商发展的“四段式”
　　李星亮将进入新千年后国内电子商务发展以标志性事件为节点，归结为“四节点”的发展演变(如表1所示)。
　　节点一：2003年，国内电子交易平台当时没有形成体系与规模，大众的消费模式仍以线下实体零售店为主。突然爆发的“SARS事件”使整个实体交易、商业活动受到影响，一段时间内甚至停滞。为降低病毒传播的可能性、足不出户进行交易，构建大型的B2C商业平台，成为一种现实的市场需要。
　　2003年5月，阿里投资4.5亿元创立淘宝，此后，以京东商城、1号店等为代表的一批电商纷纷注册公司。电商公司创立易，而后台IT服务操作难。顺应商机，商派开始参与到电商公司商业模式的建构过程中。
　　节点二：2008年发生金融风暴，中国三大动力之一的出口成为首当其冲的受害者，特别江浙沪、长三角、珠三角地区的出品纺织生产企业，产品滞销、生存困难。在政策调整的配合下，国内“内需经济”开始出现。电商看到了这个机会，大量便宜又好用的商品，使B2C电商一夜成名。
　　淘宝变身“淘宝商城”开始了渠道建设，“电子商务也要做分销”这也成为B2C发展过程中的分水岭。分销的概念体现了国内的内需经济的需求。在这场网店分销变革中，多渠道、多平台分销管理系统的“商派DRP”被推出。
　　节点三：2010年，中国电商创造性地将不起眼的“光棍节”与“全民购物节”捆绑起来，“双11”概念*9次被提出，这也成为经历2003年、2008年之后中国电商集体开始走向成熟的始点。
　　因此，出现了同时1秒钟13637人交易成功，成交额554万元的纪录。几乎每家电商的订单都呈现爆发性成长，后台来不及处理突然间的海量订单，出错变得在所难免。IT技术提供商的商派不愿错过机会，“商派ERP”管理软件系统，将日常维护、网络带宽、安全等一系列问题提到电商实施日程上来。
　　节点四：2013年“双11”当天，支付宝总销售额验证了马云此前放出“过300亿”的豪言，此言非虚。
　　巨大“钱”景使中国的电商企业不再仅满足于“卖货”，特别是在大数据时代，他们开始产生了通过IT数据挖掘、分析，实现“二次营销”的需求。电商希望数据可以对客户消费进行追踪，与客户进行即时的网上沟通。当电商需要结合筛选功能的营销工具时，伴随电商需要演变的商派推出CRM系统软件“讨喜欢”。在李星亮眼中，商派正在战略转型，由以往的技术、销售为主导的阶段，向以客户需求为中心的平台供应商方向一路前行。
　　与人相关的“精细化”管理
　　受此前受雇于新技术型公司的影响，李星亮比较重视与“人”相关的管理，“IT公司属于轻资产型企业，人是最重要的无形资产”，因此无论是“人才盘点计划”还是改良版“定制服务”，两个管理案例都与解决IT企业人才稀缺的现实问题密切相关。
　　商派“人才盘点计划”分成两个组块，一是“留人”、二是“瘦身”。“留人”意味着留住了公司在行业中的无形资产，其核心就是把员工的潜能*5化发挥。IT企业无论技术设计还是销售、客户开拓，几乎所有信息都以源代码、人际关系等形式留在员工的脑子里。一旦处于比较核心地位的员工离职，对公司造成的损失不可估量。通过“留人”计划将更有效率的人才留住，并将其放在最合适、最主要的岗位上。而与之相对应的是“瘦身”计划，即找到最合适的人才“把多余的人开掉”。“瘦身”的过程，实现了团队的整编、改组，这也就是“瘦身”的目的。因此，“瘦身”的核心是更合理化、更优化人才管理方式。
　　而商派的“定制服务”，则源于对客户需求的及时反应需求。多数IT技术服务提供商早期进入市场的业务，就是围绕客户或是项目，组成项目小组做后台跟踪与服务。李星亮坦言，“这种以人为成本的模式早期比较赚钱，但一路发展下去，赢利就变得比较微小”，细究起来还是回到了IT人才稀缺、人才成本高的问题上。一方面传统的“定制服务”变得越来越不赢利，另一方面，客户后续服务还要有人顾及，管理上的调整就在所难免。李星亮的做法是外包传统“定制服务”，把营利已经变得微薄的旧业务外包出去，使其既不占用企业资源，又没有改变商派的既定赢利模式，例如，官网建设就是属于典型的传统业务。
　　老财务解决新问题
　　电商行业的“生意兴隆”也吸引了一些传统企业背景的CFO加入。但随着电商开始向以“二次营销”为代表的数据分析转变时，CFO们也面临到“新问题”。例如，PayPal中国区CFO梁嘉声就曾在采访中表示过，传统企业通常会以订单为管理核心，但在进入PayPal前三个月里，大多数买卖双方的业务都属自发产生，CFO无法预估、控制到自己的收入、费用，这成为当时他比较头痛的事情。
　　李星亮也认同这种“水土不服说”。他认为出现这种情况的原因是，传统产业比较成熟，财务管理通常会比较流程化，相对稳定，挑战比较少，特别是一些拥有着百年历史的公司，其会计理论与操作规定已经有章可循到“放之四海皆准”的程度。但IT企业、新技术公司发展速度快，围绕相关市场事件，创新产品的能力强，“变化这么多、又这么快，财务体系要怎样来分类、记账?这些都很具有挑战性。”李星亮解释道。
　　根据从业经历，李星亮认为解决路径从心态方面而言，CFO需要更开放，拥抱变化与挑战，正如“世上本无路，走的人多了，也就变成了路”，没有固定模式，CFO要善于自己发现变化的乐趣。
　　从可操作的层面看，如果对产业与市场有比较深入的研究，会容易在变化中形成CFO自己的预测。这需要CFO多走出办公室，与客户以及自己团队的客户经理、销售总监保持沟通。另一方面，研究报告提供的宏观经营数据也会帮助CFO建立起关联信息，形成正确判断和预估。
　　“并”与“被并”
　　不久前，马云2亿美元收购蘑菇街，由于阿里也是商派的投资方，业内有猜测马云是否将“社会化电商产业链”的整合延伸至技术支持或服务提供商。
　　李星亮认为，转向客户需要的商派并不属于社会化电商体系，而且未来的战略目标锁定通过技术平台搭建起中国的“SAAS(Software-as-a-service，软件在线服务)产业链”，即伴随互联网技术和应用软件的成熟，基于互联网向客户提供软件平台服务的应用模式。SAAS本身市场巨大，国外成熟的SAAS服务提供商，例如Salesforce.Com(NYSE:CRM)*7市值为330亿美元，市值最小的Demandware.Com(NYSE:DWRE)也达到了22亿美元。
　　同时，虽然商派是阿里价值链上的重要环节，淘宝商超系统就是由商派开发的，但从其所追求的商业模式看，商派是电子商务丛林里的“技术派”，而阿里则属于“生意派”。未来阿里有可能实施向上游收购的计划，对此商派不会拒绝，但是更倾向于在领先层面自身的上市安排。
　　其实围绕产品线，商派的并购计划启动得更早，早在2008年就以过百万美元的代价收购了社区软件平台服务商康盛创想，整合其旗下网店软件ECShop系列软件。此后，资本市场又传出商派意欲通过股权互换或是现金加股权的方式，合并电子商务ERP软件服务商管易。