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王亦东：“中国50绿公司”CFO的财务战绩

来源：高顿网校 2014-07-16

　　个人简介：

　　王亦东，德国汉高集团大中华区首席财务官。现负责汉高在大中华区包括中国大陆，香港和台湾的财务，控制及战略有关的工作。他作为中国管理委员会成员和20多家独资及合资公司的董事对汉高在大中华区的庞大业务发挥着积极显著的作用。在此之前王先生还担任过汉高亚太区的财资总监，负责亚太14个国家的融资，风险管理及兼并收购等相关的工作。

　　在加入汉高以前，王亦东先后于摩根大通和LG。飞利浦担任要职，从而在美国纽约和香港积累了丰富的资本运作和企业财务战略管理经验。王亦东最初任职于中华人民共和国外经贸部(现商务部)，曾参与中国加入世贸组织的多项谈判。

　　王先生多次获邀作为主讲嘉宾参加大型国际或全国性行业会议，并经常接受知名财经杂志媒体专访，在业界拥有良好的声誉。他于以金融财务专业著称的纽约大学斯特恩商学院获得MBA学位，并拥有中国外交学院的学士学位和美国注册会计师资格。

　　公司简介：

　　作为世界500强之一和《财富》2009年度最受赞赏的德国公司及2010、2011年度最受赞赏的全球五大化妆品公司之一，汉高的总部设在德国杜塞尔多夫，是全球市场中*2国际化的跨国集团之一。化妆品及个人护理，洗涤剂及家庭护理，和粘合剂及表面处理是汉高的三大战略业务领域。

　　早在清代，汉高就与中国有贸易往来。1988年，汉高在北京成立代表处，并赞助北京市政府修复慕田峪长城。1990年，其在国内*9家合资生产企业成立。过去的20多年中，汉高中国业务发展迅速。中国市场已成为汉高全球市场重要的组成部分，亚太市场中有将近一半的销售额得益于中国市场的发展。汉高旗下多个著名国际品牌如施华蔻(Schwarzkopf)、乐泰(Loctite)、泰罗松(Teroson)、百特(Pritt)、百得(Pattex)、赛力特(Ceresit)等在中国市场上家喻户晓，而汉高产品的卓越品质更是在国内消费者心目中建立了“汉高品质”的美好形象和消费信心。与此同时，汉高积极实行本土化战略，收购并发展本地品牌，包括孩儿面、光明、熊猫和汉港等。

　　2007年6月，投巨资建设的汉高亚太及中国总部落成于上海浦东。2009年，汉高荣获《商务周刊》“中国50绿公司”十佳称号。汉高是2010年上海世博会德国馆官方赞助商。

　　主要业绩：

　　企业战略调整和规划：深入优化中国区的业务架构和战略发展方向以实现业务，运营及财务需求的多赢

　　王先生主导或参与了诸多业务整合、优化、扩张和兼并项目，藉此整合公司各种资源，全方位提升公司价值。例如，将全国各地工业粘合剂业务通过公司间内部交易或股权转让的方式实现销售集中，使生产同销售剥离。从而实现整个供应链的升级，对客户服务质量的提高，以及显著的税务优化。王先生的团队以此在2011年夺得汉高全球财务卓越*6大奖。

　　积极协调配合内外部资源，推动汉高全球*5工厂在以a1的股权，税务和融资架构安排下于2011年成功落户中国，并根据中国业务和运营战略规划，推动其它多个新生产基地和合资项目的进行。同时，出售公司多个非核心资产，所得款项得以重新部署到公司的核心业务，特别是进一步拓展和加强了消费类业务。

　　企业投融资及资金管理：全盘规划，安排各新投资项目的融资计划，大幅提高资金使用效率

　　王先生带领团队建立起全面，高效，准确的现金流预测机制，藉此为公司各个新投资项目在成本*3的前提下通过多项渠道及时安排好所需融资。另外，在王先生的领导下，汉高中国不仅是最早一批建立起全国范围内现金池的集团公司，而且根据国际上定期评估取舍的做法，通过系统性的招投标在高效率，低成本，更安全的要求下进一步更换了现金池管理银行，以取得服务价值收益*5化。此举提升了资金利用效率，节省了可观的利息费用和加强了财务运作。

　　企业财务和业务流程再造及信息化建设：全面实现大中华区的财务共享服务

　　王先生倡导了全面财务管理模式创新，将大中华区绝大部分子公司的财务运作整合到共享服务中心，并提出“集中化，标准化，自动化及合规化”四大方针，以实现财务流程的全面再造。目前，原来以子公司为单位的财务管理模式被以六大流程(总账，控制，应收及信用管理，应付及差旅报销，财资，和税务筹划合规)为单位的模式所取代。大部分子公司年终外部审计也基本实现在共享服务中心一地完成，从而节约了大量人力，财力。

　　针对财务流程效率提高的瓶颈，王先生大力推行信息化建设，不仅统一各子公司的ERP系统，而且实施了多项国内领先的运用在信用管理，应付及总账等方面的系统自动化解决方案。新的财务管理模式节约了大量财务管理费用，同时也提高了整体内控能力和风险控制水平。根据权威国际咨询机构的评估标准，汉高中国财务管理费用控制的优秀成绩按其对总销售额的比例，不仅在汉高集团内部，而且与其它世界500强公司相比也是名列前茅。作为实施财务流程再造的成功典范之一，汉高中国的共享服务中心已接待了多家国内外知名公司前来观摩学习。

　　团队建设和管理：推行全方位团队建设，培训及评估方案

　　王先生把加强财务团队建设，尤其是对后备人才的培育视作为自己最重要的使命之一。他亲自带头设计了由基本财务知识，专门财务及系统技能和领导管理能力三大系统组成的团队培训计划，推行以绩效和潜力为两大指标的全员评估方案，完善绩效考评体系，并且设立规范的跨流程，跨部门的轮岗计划。

　　为了培育新一代骨干力量，王先生率先在汉高中国实施了财务管理培训生项目，在公司内深受好评，并被推广至全公司，使财务团队致力成为整个公司的人才储备库。

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