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徐昭：陕西重型汽车CFO的国际化战略

来源：高顿网校 2014-07-16

　　2002年9月起任陕西重型汽车有限公司财务总监。香港中文大学专业会计硕士。全面参与了湘火炬汽车集团股份有限公司对陕西重型汽车有限公司的收购兼并工作。参与了对外合资合作、技术引进决策，负责决定并领导与进出口业务相关的融资安排、规避利率风险、外汇理财、出口保险等工作。具有多年不同类型企业的财务中高层管理经验，有对大型企业进行收购兼并、财务整合的实际操作经历。善于通过战略规划、预算管理、制度建设、价值链管理推动企业的财务工作，提升企业的经营业绩。由于拥有企业中技术和生产的实际工作背景，能够对财务报表所揭示的信息有深刻和多角度的理解。

　　主要业绩：

　　公司的国际化战略可概括为“技术引进来，产品走出去”这两个方面。分别为公司构建的产品战略和营销战略平台服务。

　　“技术引进来”：国内重型车行业的高速增长也吸引了国际上重型车巨头纷纷进入中国，带来的竞争加剧迫使国内企业思考一个问题，那就是如何借鉴国外先进技术提高企业的竞争力。一种方式是与国外大公司全面合作，直接引进整车产品，快速提高市场占有率，另一种方式是通过技术引进，或者关键总成的合作，立足自有品牌，自主开发，提升自己的产品技术含量。我们认为，*9种方式固然见效快，但由于国外公司的品牌强势，终将会受制于人，沦为他人的代工工具。第二种方式才是提升企业核心竞争力的长远之道。

　　基于这样的战略思考，我们做了两方面的工作，一是于2004年5月18日与德国曼公司达成全面技术合作协议，引进该公司的先进技术打造自己品牌的重型车，当年，我公司应用该技术开发生产的“德龙”重卡，获得了“华夏重型商用*9车”的殊荣，得到了行业内的盛赞。二是与世界上*3秀的商用发动机公司—康明斯公司在2005年9月16日成功建立了合资企业—西安康明斯发动机有限公司，生产*8进的发动机总成，在业内产生了极大的反响。

　　“产品走出去”：有了上述引进技术形成的先进产品支撑，我公司生产的“德龙”重卡在国际市场上特别是非洲，中东等地区赢得了质优价廉的优势，具有很强的竞争力。近两年来，我们一方面向伊朗等国出口CKD散件进行销售，另一方面与苏丹等国的大物流公司形成合作伙伴，使出口额大幅增长。

　　而国际贸易的复杂性，出口国的政治风险使得化解财务风险，提供金融支持显得尤为重要。我们通过金融机构的支持对长期信用证进行出口押汇，出口信保公司提供担保，选择有国际声誉的银行保兑等方式，不但有效化解了收账风险，还得以提前收款，规避汇率风险。同时我们与相关金融机构积极开展保证极高流动性前提下的外币理财业务，为公司资产保值增值。通过这些措施，公司的国际业务有了极大的增长。到2005年8月，公司的出口收入达到了近 5000万美元，出口收入占总收入的比重达到了16%，比2年前增长了10倍以上。并且没有发生一笔坏账。在国内重型车企业中位居前矛。

　　主要事例：

　　随着出口业务量的迅速增长，出口业务对金融支撑的需求越来越大，为快速抢占市场，我们决定对以前只接受款到发货的贸易方式尝试进行一些改变，稍稍放宽一下信用政策，有选择地接受中长期信用证商务模式。但由于我公司出口国大都是中东、非洲等信用市场欠发达地区，隐含着较大的政治、金融风险。如何既扩大贸易，又化解财务风险成为一个挑战。

　　苏丹的 ELSAHRAELARABIATRANSPORT公司一直是我们的一个大客户，也是当地最有实力的运输公司。为迅速抢占该国日益增长的运输市场，2005年他们提出希望改用中长期信用证进行结算，以一次购买上千万美元的重卡。我们根据与该公司的历史交易以及实地考察，初步认为可以做。为更好地防范风险，我组织相关部门在以下几个风险点进行控制：1.在开证行是苏丹国内银行这个现实难以改变的情况下，保兑行尤为重要，我们要求必须是欧美银行进行保兑。2.向中国出口信用保险公司投保。3.信用证期限*6不能超过6个月。4.信用证拿到后，立即向国内银行进行出口押汇。通过这些措施，不仅化解了收账风险，还规避了人民币升值风险。既扩大了国际业务，也取得了良好的经济效果。

　　另附一例：财务整合应用于公司营销价值链，以提高股东价值

　　2002年并购陕重汽之前，公司的营销体系是母子公司制，即在全国各地建有18个有独立法人资格的销售子公司。虽然销售终端的灵活性得以提高，但存在着很多弊端和隐患：货款易被子公司截流，资金回笼慢;子公司虽实际上并无多少自营业务，但引起的当地税务纠纷多;还有收入坐支，费用失控，违规担保等等时有发生。

　　从2003年起，我决定从整顿财务秩序入手开始着手解决这个问题，考虑到既得利益者可以想像得到的阻力，我们采取分步实施的方案。首先，注销各地子公司，取消法人资格，变更为非法人的分公司。接着注销分公司，变更为办事处，停止自营业务，办事处的职能主要是市场开拓，管理经销商，售后服务，具体卖车由经销商负责。同时撤回派驻的财务负责人，撤消银行账号，货款直接回总部，日常费用与回款挂钩，并采用备用金方式。通过一年的努力，虽有种种阻力，但我们坚定不移地贯彻推行下去了，终于彻底解决了这个问题。到目前为止，我们不再有资金截流，费用超标，违规担保，税务纠纷等问题。2004年底，在销售收入比上年增长40%的情况下，我们的应收账款实际上比上年还略有下降，回款率超过100%，取得了良好的经营效益。

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