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罗茂生：西安解放集团CFO的别有辉煌

来源：高顿网校 2014-07-16

　　1995年底，33岁的罗茂生被调入当时西北地区*9家上市公司，西安解放集团股份有限公司任副总经理、财务总监并兼任筹办中的开元商城的副总经理兼财务总监，在唐城大厦的8年让他在会计工作的各个岗位得到了充分锻炼。

　　1996年的解放集团已经陷入困境，通过上市筹集的1亿元资金已经消耗殆尽，大笔资金被违规拆借，企业经营状况举步维艰，职工靠每月几十元生活费度日。刚刚上任的罗茂生经过调研，深感必须扫除财务管理混乱的症结。他上任后，所做的*9件事就是招聘和培训更加合格的财会人员，让公司的财务监管尽快适应上市公司的监管要求，紧接着制定完善各种规章制度，以规范的财务管理保障公司的业务管理。

　　财务“猛药”

　　当时中国的绝大部分商业企业还没有摆脱计划经济下购销合一的传统模式。这在短缺经济的情况下并不妨碍商业企业的运作。但在市场已经初步发育、商品价格已经逐步放开的情况下，公司发展的主要矛盾已经从供货转为销售，这种模式的弊端日渐显露。

　　罗茂生提议以解放控股创办的开元商城为试点，试行购销分离的新模式。这是当时全国最早的类似尝试之一，从而强化了对销售的促进和管理，一名商场经理购销、销售分管，增进了工作的力度。通过改进监管，越来越多的厂家主动找上门来，同时在机制上预防了企业效益的流失，并建立了购销制约机制，促使购销管理更加符合市场需求。

　　通过研究世界500强企业的内部财务管理，罗茂生发现，所有规范的大企业财权要纳入统一监管。罗茂生对解放集团及新成立的开元商城所开具的另外一味“猛药”，是将公司及商场所属的各个部门的会计工作收归公司财务部，进行统一核算。他在实践中培养的信条是：企业业务要充分放活，而企业财务要尽量收紧。在他及其他同事的努力下，开元商城1996年当年销售达到2.8亿元，实现纯利近千万元，不但消化了母公司解放集团的亏空，员工的福利待遇也得以迅速改善。

　　别有洞天

　　解放集团主营业务稳步发展后，罗茂生开始将目光转向公司资本运营，他敏锐地认为，产品经营和资本运营是现代化公司发展不可缺少的两个轮子。

　　2000年，在深圳“创业板市场即将推出”讲故事就能套来钱“的神话中，在”中国最后一次大爆富机会“热潮中，他保持了冷静和理性。他的信条是：无论别人怎么说，首先考虑投资，而不是投机。透过众多鱼目混珠的招商信息，通过泥泞的乡间小道，罗茂生在西安甘家寨村发现了一家不起眼的生产”小灵通 “基站天线的海天公司。海天公司的厂房、办公室都是租赁的，但是董事长身为大学教授，这里集结了大量的人才，生产的产品科技含量不容质疑，基于多年的知识积累和对通信产业的信心，罗茂生决定推荐董事会投资海天公司。

　　经过董事会同意，解放集团注资海天公司1000万股，以每股1.46元价格稳居第二大股东，与其结成战略合作伙伴。之后，其他投资者再次投资时，价格已提高到每股1.78元。“海天”改制后次年就实现利润3750万元，实现每股收益0.75元。罗茂生还积极策划将“海天”推向境外资本市场，并于2003年10月在香港成功上市。

　　在积极进行资运营作的同时，罗茂生也从国内某些上市公司屡屡出现的生存危机案例中体会到风险控制对公司的重要性。他说：“企业发展到一定阶段后，最重要的不是比速度，而是比规避风险的能力。他多次强调，现代企业的风险主要是财务风险，会计工作特别要重视企业的风险控制，特别是危及企业生存系统风险。为此，罗茂生一贯坚持要适度举债，对外投资要特别重视现金流量测算，要强化企业内部控制制度。

　　一段时间以来，中国上市公司在没有严格监管措施的情况下，大量委托券商进行投资理财，而这恰恰也是很多上市公司大栽跟头，甚至血本无归的冒险活动。

　　在负责解放集团财务工作期间，罗茂生根据多年工作的经验和对证券市场的把握，理性地对中国股市的走向进行了客观分析，及时地在2003年5月收回了最后一笔8000万元股票业务，不久，许多企业纷纷被“熊市”套牢，解放集团却跳出了羁绊，没有任何损失。

　　“4D”法则

　　在解放集团工作的后期，罗茂生逐渐将日常财务工作交由财务部处理，而自己将思考的重心转移到另外一个层面，那就是将财务管理引入到公司管理的全面工作中。这一转变的背后，是罗茂生从长期工作实践中总结出来的对会计工作的深刻理解。

　　一些企业在盲目决定一些重大投资后，往往陷入发展计划与匹配资源相互脱节的尴尬局面，有的甚至在开工一半后，因资金链断缺而不得不四处借款。从而造成惨重的经济损失，因此拖垮企业案例多不胜数。他为此提出了一个围绕公司决策DECISION)、风险控制(DANGER)、全面监督 (DETECT)和流程设置(DIVISION-ARRANGEMENT)的财务管理的“4D法则”。他经常表示：财务管理不能离开公司的全面管理而一枝独秀，单纯就财务论财务的工作人员是不合格的。财务管理作为公司管理的重要部分，也担负着以自身的科学管理完善企业治理机构促进企业全面发展的使命。

　　罗茂生这样解释“4D法则”：会计工作的核心职能就是如实反应、监督评价企业的经济活动，而一个优秀的财务总监的*9职责，就是要参与企业发展方向、投融资等战略决策的制定，对风险防范和流程优化提出建议，并对整个过程进行有效监督。

　　诚信无价

　　中国告别短缺经济后，商家与厂家的关系发生了根本逆转：由原来商家求着厂家供货，变为厂家求着商家代销，卖完货后再付钱，而且在付钱过程中商家的一些工作人员往往吃拿卡要，厂家有苦难言。作为财务总监，罗茂生敏锐地意识到这一开似有利的地位背后所隐藏的危机，他率先提出“为顾客服务，也要为供应商服务”，只有把供货商视为“上帝”，供货商才会把最有竞争力的商品及时供应，才能保证商业企业的核心竞争力。

　　为此，罗茂生在开元商城专门成立了结算中心，规定只要供货商发票无误，不需要任何人的签字，就可以直接办理付款，经办人员必须在3个工作日内付清货款，否则将面临处罚。这一措施出台后，供货商一致叫好。罗茂生说，企业中财务工作最重要的信条是诚信，及时付款看似简单，却是一次观念的巨大转变，这一细节所蕴涵的企业的品牌效应是无价的。

　　同样的理念也被罗茂生运用到处理与金融机构的关系问题上。一段时间以来，一些企业想尽各种办法逃避银行债务，给银行造成了大量的不良贷款。而罗茂生每次向银行申请贷款时，都从诚信和企业防范风险的要求出发，认真测算企业的现金流量、还款能力，确保到期能按时归还，从未出现拖欠银行本息的现象。他对待税务工作也是如此，他刚到开元公司工作时，就在财务部设立税务会计岗位，专人专管负责各种税权计算、申报、缴纳工作，确保各项税收及时，足额入库。到西安银桥后，也增设了税务会计岗位。

　　作为一名财会人员，罗茂生在特别注重诚信的同时，也特别强调财会从业人员个人的良好道德素质。在开元商城步入良性发展轨道后，罗茂生主动请命解决十分棘手的历史遗留问题，主管清欠。他面对的是十分艰难甚至在一些人看来是不可能完成的任务。在上个世纪90年代初期的房地产热潮中，解放集团曾在广东以每套110万的高价购进24套别墅，但到了1996年这些房产一套还值不到30万。经过艰苦细致的谈判，顶住了对方的利诱、威胁和迫使，和同事一起为企业讨回了近5000万元的资金。

　　再谱辉煌

　　2003年，罗茂生刚过完41岁生日，他又面临人生的另外一次重要抉择。是在国有控股单位求稳还是到民营企业再次创业?最后，在全国人大代表、银桥乳业董事长刘华国先生的盛情邀请下，他加盟银桥乳业，任董事、财务总监。

　　到新单位后，他将自己积累的关于公司治理、科学管理、财务监管等先进理念迅速融入到工作中，他一不等二不靠，既当财务总监，也当财务科长甚至会计，迅速地为公司建立和规范了各种规章制度，促进公司建立起了更加符合现代企业制度的管理体制，化解了公司存在的一些潜在风险，理顺了财务关系。回忆起这些，罗茂生并不后悔：“再次创业，我找到了更为广阔的发展空间。尽管累，头一挨枕头就能睡着，但心里觉得踏实和充实”。

　　到了新的工作岗位后，罗茂生再次谱写了财会生涯的另一页精彩篇章。他历经周折，通过在新加坡资本市场的一个漂亮的反向收购，为银桥打通了国际资本市场的平台，使其成为国内乳制品行业*9家境外上市公司。“反向收购”后，得到资金支持的银桥公司迅速发展，2004年比上年业绩增长40%以上。同时，利用“德隆危机”带来的机遇，2004年8月，银桥乳业和新疆生产建设兵团合资成立公司以非常合理的成本收购了德隆畜牧业在新疆奎屯布局的一家正在建设乳制品厂，以1500万元投资控制3亿元以上的资产，使银桥在新疆占有一席之地，成功跨出陕西，为银桥长期发展奠定了基础。

　　罗茂生深情地说：“新的抉择，是我人生另一次充电。与国际接轨的学习，使我的事业和人生都提升到一个新的高度，但一次次升华却永无止境。”

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