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于建潮：永续创新做公司价值的整合者

来源：高顿网校 2014-07-17

　　于建潮，毕业于河北财经学院，获中欧国际工商学院EMBA学位，拥有十余年财务管理和公司金融资本运作经验。现任新奥集团财务金融委员会主席、副总裁兼首席财务官，同时任新奥太阳能源集团CEO、新奥能源控股有限公司财务董事。

　　廊坊市被誉为“京津走廊上的明珠”。近二十年来，在河北省廊坊经济技术开发区内进驻的数百家企业中，一家企业正在迅速崛起，它就是闻名遐迩的新奥集团(简称“新奥”)。新奥创建于1989年，以创新清洁能源为使命，立志成为受人尊敬的全球清洁能源企业。在“C经济、智能化”理念的指导下，新奥依托系统能效技术和煤基低碳能源转化技术的创新，围绕节能减排、传统能源的高效清洁利用和可再生能源开发，为客户提供清洁能源整体解决方案，满足客户日益增长的用能、节能和环保需求。

　　商者无域，行者无疆。新奥从燃气业务起步，经过持续的产业扩张与战略升级，构建了能源分销、智能能源、太阳能源、能源化工等相关多元产业，并着力打造文化旅游产业，为人们的生活增添活力。截至2010年底，公司拥有员工2.7万余人，总资产近400亿元人民币，100多家全资、控股公司和分支机构分布在国内100多座城市及亚洲、欧洲、美洲、大洋洲等地区。2011年8月6日，是新奥创建22周年纪念日。短短22年，新奥从一个名不见经传的地方中小企业，蜕变成一家颇具规模的国际化经营企业。新奥22年的发展史，浓缩了中国民营企业在改革开放年代经济快速增长期走向市场、走向世界的成长、发展和壮大之路，尤如一张中国民营企业创新变革的画卷，在我们面前徐徐展开……

　　在承载着无数新奥人的梦想与辉煌业绩的背后，不仅有新奥领导层矢志不渝的创业情怀，还有近三万新奥人的辛勤汗水，更有一位十分关键的人物，那就是新奥的管家人——新奥财务金融委员会主席、副总裁兼首席财务官于建潮多年来的倾情奉献。

　　于建潮于1998年加入新奥。他的职业生涯源于计划经济体制色彩非常浓厚的廊坊市供销合作社，在1988年大学毕业后，他从最基层的会计干起。在于建潮看来，基层会计工作经历虽然枯燥而平淡，却是磨练他美丽会计人生的重要历程，为他的会计基本功训练、职业素养的形成打下了坚实的基础。后来，他在全兴工业廊坊有限公司及日清中粮食品有限公司任财务主管期间，所接触到的外资企业先进的管理思想使他日后进入新奥担任首席财务官有了非常好的铺垫。

　　于建潮在新奥任职的13年中，用他的满腔激情，开创了艰苦卓绝而又辉煌的职业历程，履行了新奥赋予的光荣使命。他在财务战略、资金管理、企业融资、投资并购等领域具有的独到见解和鲜活的实践案例，是他对财务工作的无私热爱和对财务工作深刻理解的一次又一次升华。尤其是在近十年来，新奥步入快速发展期，作为新奥财务系统建设优化以及未来发展规划的舵手和领军人物，于建潮甘于奉献，勇于创新，充分发挥专业优势，组织财务团队，实现价值创造、价值管理和价值整合的全过程管理，为企业经营提供决策支持，为企业发展规避风险进而创造出更大价值。

　　强化资本运作，加强战略支撑

　　于建潮加盟新奥后，他依靠自身卓越的资本运作和管理能力，使新奥的发展全面提速，同时也彰现了新奥财务团队的凝聚力和战斗力。新奥在高速发展过程中，成功地进行了新奥能源(原新奥燃气)上市和安瑞科的上退市运作。根据被重组并购企业的经济性质和状况，财务团队都提出了a1实施方案。

　　作为团队核心人员之一，于建潮促成了新奥能源于2001年成功登陆香港联交所创业板，并于2002年转香港主板上市。在2001年上市前，新奥城市燃气运营项目只有4个，资产规模仅为4.3亿元，收入规模维持在1.2亿元左右。而在2001年上市当年，城市燃气运营项目已达到12个，资产规模上升至7.2亿元，收入规模翻了一番，达到2.4亿元，市值达到14.61亿元。新奥能源采取横向一体化扩张的财务战略，通过采取收购股权或资产、合资联盟等资本运作手段取得城市燃气经营权，成就了新奥能源连续11年复合增长率高达52%的记录，占据了中国国内燃气分销市场1/5以上的份额，为推动中国城市化进程立下了汗马功劳。

　　另外一个典型案例是安瑞科集团的上退市操作。安瑞科集团是新奥下属主营能源装备的企业集团，在2005年香港联交所创业板上市，2006年转至香港主板，2007年通过强强合作，股权转移至中集集团。从2000年11月开始，安瑞科以4500万元的总价收购石化机和蚌埠压缩机总厂，培育加气站集成业务，经过文化整合与战略牵引，实现了公司价值的迅速提升，经过新奥精心运作，于2005年成功上市，并于2007年和2010年两次减持，全部退出并实现投资收益12.84亿元，投资回报率为2853%，即实现溢价28.5倍，年复合回报率达40%。

　　“新奥在资本市场的一系列成功运作，成为公司快速发展的助推器。此举对于强化公司战略支撑、加速公司的健康发展产生了深远影响。”于建潮如是说。

　　努力筹集财务资源，积极优化融投资体系

　　于建潮指出，随着新奥的快速发展，公司资源的整合能力尤为重要，发挥资源*5的作用是新奥财务管理追求的目标。新奥依托新产业和新商业模式，整合企业资源，不断创新融资模式，在公司资源整合、资金集约化管理方面，公司依托资金集中管理，搭建境内外资金融通平台，并与中、农、工、建及汇丰、渣打等银行建立了战略性合作伙伴关系，通过建立战略化、国际化的金融合作机构和多元化的直接融资，进而建立融资业务的高速、绿色通道。公司资金管理由单纯的资金与融资管理逐步转变为公司提供专业化的金融服务解决方案，保障了公司战略的实现。

　　此外，随着新奥业务的全面扩张，投资管理显得更加重要。为了规范公司投资项目管理，促进投资项目科学决策，提高投资项目决策效率和经济效益，防范投资项目风险，推动企业价值*5化，于建潮组织财务与战略绩效两个团队，根据投资项目类别和重要程度，给予产业集团、成员企业对投资项目充分的管理权限，形成新奥总部和产业集团两级管理体制，提高决策效率，并在充分放权的基础上，强化风险管理。对项目论证、决策过程、项目实施及跟踪监督、项目后评价等各环节做出规定，实施投资项目的全生命周期管理;在论证、决策过程中注重风险分析和识别，突出防范风险措施的评审，从而尽可能规避投资项目的风险。通过强有力的投资管理，为公司稳健发展奠定了坚实的基础。

　　深化财务精细管理，推进财务系统转型

　　于建潮说，为了支持公司战略的有效落地，公司财务的管理职能随着企业的发展而拓宽，新奥财务经历了由直线管理到双向汇报、再到矩阵管理的转变，逐步体现了财务与经营业务战略的贴近和支持。财务管理工作正在逐步转型，结合公司ERP信息化的实施，财务管理已经建成并运行了财务共享、资金集中管理等体系，大幅提高了公司财务业务的处理能力。经过三年的运转，会计共享中心和资金结算中心已经步入正轨，并且结算中心已经形成了国内、国际业务的互通。

　　为了更好地进行细化管理，财务系统加强了预算管理，并通过战略、预算、绩效三位一体的循环系统，形成了高效的战略执行机制，保障了公司战略能够有效落地。同时，新奥搭建了企业精细化管理平台，充分挖掘ABC工具的内在价值，在2008年7月通过德勤咨询引进ABC项目来推进公司的精益运营，核心的运行原理就是通过寻找以满足客户需求为导向的成本动因分析工具，发现企业成本管理改进的“病灶”，进而引导企业相关管理部门，通过各种管理手段和职能的运用，如：销售管理、生产管理、供应链管理、人力资源管理等，以实现改进管理效率，实现企业精益运营的目标，并且结合信息化手段，及时、准确、高效地找到生产管理中存在的问题，并及时进行修正。

　　于建潮认为，新奥全面预算的编制过程从本质上来说是集团资源的第二次分配过程，预算的编制工作就是资源的分配工作。而作为企业的资源或者资本，其天职就是追求增值能力*5化。同时，于建潮强调，由于任何时候资源都是稀缺的，因此需要有一种科学的方式来对集团的资源进行合理和高效的分配，以尽可能减少尝试成本和机会成本的产生。依据管理学事实归纳法和逻辑推导法，得出了新奥的预算资源分配优化模型，从公司实践过程来看，达到了精细管理和财务系统转型的预期效果。

　　重视财务团队建设，提升企业竞争实力

　　谈到新奥的财务团队建设，于建潮非常认同新奥董事局主席王玉锁在“第五届民营经济发展·天津论坛”上谈到的观点：“对于民营企业来说，管理归根到底要归结到团队上，而团队升级则是企业战略转型的基础之一。民营企业想要实现质的转型，必须使管理体系和团队建设适应企业发展战略的要求。”

　　于建潮说，新奥在这方面的实践经验是通过建立法人治理结构及价值共享体系，解决三方面的问题：一是将员工的人生目标和企业的发展目标结合起来;二是建立起员工的能力提升体系;三是建立激励体系，将价值共享体系化、制度化。

　　新奥倡导“价值共建、价值共享”的理念，在确保每一位员工都能平等地享有参与价值创造并按贡献大小参与价值共享机会的同时，更加强调员工在共建与共享过程中的能力提升与职业成长。公司建立和完善了员工权益保障体系，并将员工发展与能力提升作为首要任务，通过岗位实践、行动学习、轮岗、培训认证学习、导师制和学历教育等多种培养途径，促进员工形成过硬的专业能力与自我成长的良好习惯，在员工与企业的共同成长中提升员工的满意度。

　　据于建潮介绍，目前，新奥已启动“未来之星”财务人才建设项目，其目的在于希望通过财务人才的培养和要职要员的管理，为公司的快速发展提供一批杰出人才。“未来之星”就是把在公司从事财务工作3-5年的院校毕业生组织起来进行重点培养;从思想、工具、方法上，从专业到企业综合管理全面培养;培养后轮岗，轮岗后选拔，选拔后重点培养，再到关键岗位锻炼;希望通过2-5年，有一批优秀财务人才脱颖而出;5-10年，培养出一批高效能干的财务骨干。

　　秉承公司员工培养的基本理念，于建潮根据公司战略变化的要求提出了财务转型的概念，他强调指出，财务转型不是因为时局的变化而转型，而是要拓展财务人员的视野，在企业的管理中发挥更大的作用。目前，新奥财务的管理正在由管理型财务转向治理型财务，通过全面参与公司的经营管理工作、加强全方位经营活动及财务活动分析，提高各专项财务管理水平，进而从战略和财务安全的高度为决策提供支持，保障公司战略目标的实现。

　　承载团队信任，助力事业成功

　　于建潮认为，近年来，CFO与财务管理在公司治理与经营管理中扮演的角色正在发生根本性变化，且产生的作用日趋重要。仅仅限于制表、审计和上报财务结果的传统财务工作已明显落伍。现代企业管理已逐步成为一个由人事管理、生产管理、技术管理、营销管理、财务管理等诸多子系统构成的庞大的管理网络系统。因此，作为企业的CFO，应该以全球化的视野提高业务洞察力与财务管理效率，搭建稳健的财务管理团队，支撑企业长期、稳定、快速发展，这已经成为首席财务官面临的最重要的任务。

　　于建潮从事财会工作逾20年，他*5的感触就是：财务管理工作是企业工作的核心内容之一，财务会计人员尤其是总会计师要变事后算账的“账房先生”为公司决策的参与者，要站在企业发展的全局看问题，要经常思考能为企业的发展做些什么，不能总是被动地接受任务，要主动地为企业出谋划策，CFO要作为CEO的合作伙伴，不仅要从CEO的角度去考虑问题，还要当好参谋，将企业的运营风险降至最低。CFO除了要作为CEO的合作伙伴之外，还要成为企业资源的配置者、绩效管理的推动者、企业运营风险的防范者，在公司治理的诸多方面发挥应有的作用。

　　于建潮努力追求的目标是成为具有全球视野的公司价值整合者。因此，足够的气魄和胆识、善于抓住机遇的意识都是于建潮完成这些富有挑战性、创新性工作的先决条件。在新奥，他以高尚的人格魅力、强烈的团队合作精神，行事认真严谨、做事低调高效的品格受到同行的钦佩和尊敬。他善于化解工作和生活中遇到的各种矛盾，是公司领导班子团结一致、和谐和睦的润滑剂。由于工作出色，成绩显著，他获得了诸多荣誉：于2001年荣获“新奥特别贡献奖”、荣获政府颁发的“2008年度企业管理精英奖”;2009年8月，在“新奥二十年先进人物”评选中，荣获“新奥骄傲与功勋奖”;2010年，荣获“2010中国总会计师年度人物奖”。

　　“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”于建潮身上体现出的“诚实守信的品格、客观公正的意识、开放广阔的胸襟和进取创新的追求”正是对中国会计精神内涵的精彩诠释。

　　对于未来，于建潮充满期待。

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