安徽企业精益财务转型专题报道

　　在光伏行业从高调激进到危机四伏的环境激变中，主动应变是最本能也是最有效的财务反应。

　　2013年6月4日，欧盟宣布了对中国光伏产品反倾销案初裁结果：向中国出口欧盟的光伏产品征收临时反倾销税，税率为11.8%。这一结果对中国本就处在低迷期的光伏产业来说可谓雪上加霜。“从2010年开始，其实我们就已经预判到欧洲对中国的光伏产业一定会有制裁措施，对于我们来说，越早筹划对策，就能够在风险来临的时候准备得越充分。”针对欧盟的“双反”，阳光电源股份有限公司CFO李国俊如是说。

　　阳光电源股份有限公司是一家专注于太阳能、风能等可再生能源发电电源的研发、生产、销售和服务的国家重点高新技术企业。主要产品有光伏逆变器、风能变流器、分布式发电电源等，并提供新能源发电系统的开发建设和运营管理等服务。历经16年的专注发展和专业沉淀，阳光电源已成为亚洲*5的逆变器专业制造商，跻身全球行业*9方阵。李国俊冷静地表示，“为了预防欧盟的制裁，我们从2011年开始就积极地开发国内市场，加速产业链的延伸。2012年我们在甘肃酒泉和嘉峪关都成立了子公司，从事发电站项目建设，这样就使得我们的产业链向上游挺进。此外我们在2010年年初就开始积极开发亚洲以及北美市场，我们在加拿大已经设立了自己的分公司，布局北美市场；在东南亚以及澳大利亚也都设立了自己的办事处，希望能够用对新兴市场的开拓来弥补欧洲市场‘双反’带来的冲击。”

　　新兴市场的开发通常是一个长期的过程，对光伏企业来说，更需要尽早布局。阳光电源当初在开发欧洲市场时，从2005年就开始布局，持续了八年，而北美市场也是在三四年前就设立了分公司。与其坐以待毙不如主动出击，在李国俊看来，只要是主动出击，总能寻求到新的利润增长点，“光伏产业一直都是一个政策驱动型产业，现在欧洲出了‘双反’，也很难保证未来亚洲或者澳大利亚市场就不会也出‘双反’，我们现在也在积极发展新的业务增长点，比如现在我们投入研发的‘储能逆变器’已经很快进入量产；此外电动汽车的电机控制器也很快会投放市场，这都是电力电子技术的延伸产品，我们自身有强大的研发能力，坚持自己特有的研发模式和科研方针，这个是无论有多大的困难都会坚持的，所以这些基于电子技术的面向新能源领域的产品都是我们未来的发展方向。”其实对于阳光电源来说，“双反”只是近年来需要面对的困境之一。2012年起在光伏逆变器和风能变能器领域由于一些排名靠前的风电整机厂商开始自己生产变流器，加上欧债危机和国内市场的低迷形势，阳光电源也不得不加入到降价大军里面去，在成本没有明显降低的情况下，利润出现了明显的下滑。李国俊说,“几乎是同一时期，货款回收也出现了问题，应收账款从2012年年初的4.8亿元到2012年年底增加到8.29亿元，我们的收入增长远远没有应收账款增长的快，2012年我们的经营现金流是负2.4亿元，可以说我们的现金流受到了很大的影响。这是整个大环境、整个产业链的低迷造成的影响，光伏产业一直以来都享受到国家的补贴，但是2012年国家对光伏产业的补贴款有200亿元没有到位，这就造成了整个产业链资金链的紧张，我们这样的光伏组件生产企业拿不到客户的货款。”

　　不断下降的产品价格和为了留住客户所做出的付款方面的让步，使得阳光电源的现金流也出现了一定的紧张，李国俊及时强化了资金管控手段，“阳光电源现在实行的是资金的集中管理模式，经过几年的资金集中管理，现在这种管理方式的‘聚财’效应已经有了明显的体现，以前的资金多级分散，难以有效利用的情况得到了极大地改善，现在资金的流动性和使用效率得到了极大地提高。”

　　透过多年资金集中管理经验中，李国俊总结出几个管理关键点，“首先是增大资金存量，将结余的资金用于新项目的投资，追求资金使用的效果*5化。其次是把握好资金的账目管理，维护资金的严肃性，为了保证资金的及时高效和合理的使用，我们财务中心从2012年先后出台了《资金使用权限管理规定》、《子公司财务管理规定》等等规章制度，我们还是希望用比较严格的制度来控制住资金管理的关键点。同时资金结余还可以利用现在银行的金融产品来提高资金的使用效率。在2012年为了维护客户，我们对客户的付款周期以及预付款方面都作出了不少让步，这无疑也给我们的现金流带来了不小压力，针对这种情况，我们在对下游供应商的付款方面也做出了相应的调整，我们也放大了票据的使用，比如以前我们给供应商付款中现金和票据的比例为50:50，现在会调整为30:70，在银行方面，我们在不断地争取扩大银行的授信金额。”

　　在李国俊看来，越是困难的时期，越是向管理要效益的时期，越是实践精细化管理理念的时期，而精细化管理的重点是落实管理责任、工作具体化、明确化，对员工进行思想观念的培训，形成一种精细化管理的企业文化氛围。李国俊表示，“在我看来，只注重结果、忽视过程的管理，并不是一个有效的管理，以我做成本管理为例，比如我拿到一个报告，是成本研发的费用支出，那么我就需要知道这个成本包含哪些内容，哪些支出。同时我也要知道这些支出是如何产生的，具体是哪个项目的支出。其实我是通过对过程的了解，才能知道哪个环节有漏洞，哪个环节需要改进。做财务永远面对的不是一个简单的数字，而是真正要分析到财务数字背后的问题。我每个月都会到研发现场去，去看研发人员领料、工作的过程、人员分工等等细节，我也经常对我们的财务工作人员说，必须到生产*9线去，不能坐在办公室。”

　　经过对细节和过程的严格要求，2012年阳光电源出台了《生产成本管理规定》和《子公司财务管理规定》等细化的工作制度，有效地促进了成本管理体系的落实到位。

　　在阳光电源的整体管理架构中，“成本领先”战略思想是李国俊反复提及的李国俊认为，“‘成本领先’是阳光电源的重要企业战略，那么作为财务部门，如何来执行‘成本领先’战略呢？首先是我们从加强项目的成本管理入手，着重于项目开发过程中的成本控制，阳光电源的每个项目，分不同地区和不同产品线产品，财务人员每个月都会做出相应的投入产出分析和盈亏平衡分析。从财务分析入手来实现产品从开发到生产全过程的成本管理。在生产阶段我们注重完工成本优化的分析和改进，料工费的比例、人力成本在产品中所占比例，研发成本比例，我们都做出了很细化的指标，来辅助研发和生产环节进行不断地改进。”

　　2012年阳光电源加强了成本管理的力度，包括人力成本、原材料成本、研发成本等等，在物料领用方面也做出了比较严格的要求，在生产运营的各个环节加大了管理力度，基本上每个环节都会严格落实到责任人，落实到班组，加大奖惩力度。李国俊表示，“在我们的产品——光伏逆变器和风能变能器中，完工产品的成本结构里原材料占比较大，所以降成本最能产生效果的办法就是降低原材料的成本。因此我们财务中心协助采购部和研发物流部门选择更优质的供应商，在货款结算方面，我们给供应商提供更好的结算方式：比如增加现金结算的比重，以此来和供应商谈一个更加优惠的原材料供货价格。此外随着我们的产品产量越来越大，在采购方面也形成了集中采购，成本也有所下降。从我们现在的核算成本的结果看，2012年的成本比2011年就已经下降了几成。”

　　此外李国俊带领的财务部门在研发成本的把控上下了不少功夫。“阳光电源公司一共970人，研发人员就有300多人，每年的研发投入占公司整体支出的8%左右，现在光伏逆变器和风能变能器在国内市场的占有率都在30%以上。由于在研发方面投入很大，所以我们就势必要想办法让研发产生的‘性价比’更高，产品更可控。我们在研发成本的改进方面也做了很多工作，我们积极地协助研发部门将产品的研发成本和同行业的先进水平进行对标管理，事实上研发人员从他们的工作角度是很难有成本概念的，在追求产品完美的时候，很容易出现‘设计富余’的现象，但是正是因为通过我们财务部门的推进和把控，我们提供了很多相关财务数据，才使得在研发环节的对标管理得以实现。”

　　在很多光伏企业还在苦苦挣扎的时候，阳光电源由于积极的产业扩张和新产品的陆续投放市场，使得李国俊对未来很有信心，“即使在2012年，可以说是最困难的年份里，我们依然实现了7000多万元的利润，随着新产品的投放市场，阳光电源在2013年预计实现销售收入将会达到18亿元。”虽然说实现产业复苏可能受到大环境的影响还需时日，但是对于有着积极进取精神的阳光电源来说，阳光或许就在前方。

　　在本文论及的四个安徽企业精益财务转型的案例中，尽管“各庄有各庄的高招”，但我们能清晰地把握到其在推进精益财务的出发点上有着极其共性的世界观，其提早多年布局的耐心程度以及始终兼顾流程的平衡性这两大卓然的特点，为众多仍在路上的CFO们做出了实实在在的表率。

　　正如美国管理会计师协会在*7发布的《管理会计公告》第3辑中对企业绩效管理如何持续改进的问题所做的方法论描述，“持续检查流程、确定改进能提高效率或效果的领域，以及不断消除浪费和过剩资源，能使组织始终走在成熟竞争市场不可避免的降低成本压力的前面。有四种设计特征能够提高流程适应不断变化的环境或内外部绩效期望的变化的能力，即：

　　流程平衡：确保流程的各个方面都保持平衡，从而使任何作业和要素都能轻而易举地适应任何一个领域的变化。

　　流程分析：持续分析流程，寻找效率低下、浪费性工作或材料转移或储存缺陷，应该是流程及其控制机制设计的一个有机组成部分。

　　简化：流程越复杂，就越难以适应内部或外部环境的变化。减少联系、减少相互依存，以及将产生变动的多样性控制在最低限度，都是主要设计目标。

　　适应性：为了确保流程能按照适应不断变化的条件，流程设计应该旨在保证授权和流程反馈。”

　　在持续改进这一点上，我们很高兴地看到，深谙东方儒家文化的徽商与重视科学性与系统性的西方管理会计技术形成了很好的交融。