安徽企业精益财务转型专题报道
来源:
高顿网校
2014-08-19
原标题:“徽”改良下的小确幸——安徽企业精益财务转型专题报道
“小确幸”一词的意思是微小而确实的幸福,源自日本著名作家村上春树的随笔集《兰格汉斯岛的午后》,该书是八十年代杂志专栏文章结集而成,纯粹是短篇散文,薄薄的散文集每篇都配著安西水丸的开页插画。这一词由村上春树在国内的“御用翻译”翻译家林少华直译后大热而进入现代汉语。
小确幸的感觉在于小,每一枚小确幸持续的时间3秒至3分钟不等。村上春树在该篇随笔中感叹,他自己选购内裤,把洗涤过的洁净内裤卷摺好然后整齐的放在抽屉中,就是一种微小而真确的幸福。
请原谅我们用如此文艺范儿的封面文章开场白。
就在半个月前的6月20日,这是个被国内金融界称之为“足以载入中国银行(601988)间市场史册”的疯狂一天。当日,银行间隔夜回购利率*6达到史无前例的30%,7天回购利率*6达到28%。在近年来很长时间里,这两项利率往往不到3%。随后诸多业内评论人士纷纷发声或撰文抨击这是央行“有意制造的钱荒”。
姑且不论这一事件爆发的技术性原因,但2008年种下的四万亿流动性过剩的恶果决定着在一个相对长的周期内,流动性的紧缩都将成为一种常态。短期从GDP、CPI以及PMI等综合经济指标来看,这对于长期“重度依赖”于巨额固定资产投资拉动的中国宏观经济来说,可谓是一个大大的确定的“不幸”。而对于习惯于“危难之际显身手”的众多CFO来说,则未必。
本期《首席财务官》杂志的“精益财务推动转型中国”的系列封面报道把目光聚焦在地处中国腹地的安徽,透过江淮汽车(600418)、淮化集团、黄山旅游(600054)和阳光电源(300274)等四家企业循序渐进通过一点一滴的财务精益化举措来提升公司运营效率的案例研究,将我们在提出精益财务思想时所大力倡导的“耐心”、“平衡”与“改良”的三大精益财务世界观发挥得淋漓尽致。
那就马上出发吧,从每一天开始做精益财务的微改良,收获属于CFO办公桌上的每一枚小确幸。
徽商可谓在国内商帮史上最有名的商帮,系旧徽州府籍的商人或商人集团的总称。徽商又称“新安商人”,俗称“徽帮”。徽商萌生于东晋,成长于唐宋,盛于明,徽州,今安徽省黄山市、绩溪县及江西婺源县。作为中国十大商帮中最引人瞩目的一派,鼎盛时期徽商曾经占有全国总资产的4/7。
从地理位置上看,古徽州处“吴头楚尾”,属边缘地带,山高林密,地形多变,开发较晚。原本徽州在汉代前人口并不算多,但晋末、宋末、唐末及中国历史上三次移民潮,给皖南徽州送来了大量人口,人口众多加之山多地少,与后来的晋商一样,出外经商就成为疏散生存压力的必然之选。
从徽商产业结构上看,明代成化以前,徽商经营的行业主要聚焦在“文房四宝”、漆和茶叶,著名的歙砚与徽墨便是其中的杰出代表。成化以后,因明王朝改变“开中法”,把商人输粮边区,换取食盐,在一定区域贩卖的方法,改为商人在产盐地区纳粮给盐,听其贩卖。这样一来,重要产盐地区一一两淮、两浙,成为盐商集聚中心,徽商占人地之利,逐渐以发展盐业经营进而称雄于国内商界。
在商业文化特征上,徽商除了浓郁的儒家文化气息之外,其诚信、耐劳的营商手段也赢得了“徽骆驼”和“绩溪牛”的美称。以骆驼和牛来形容,一方面说明的是徽商创业的艰辛,另一方面指的是徽商具有忍辱负重、坚忍不拔的精神。凭借这样的精神,徽商的活动范围遍及天下,东抵淮南,西达滇、黔、关、陇,北至幽燕、辽东、南到闽、粤,甚至足迹远达日本、暹罗、东南亚各国以及葡萄牙等地。
挤进长三角
7月1日,南京至杭州(宁杭)、杭州至宁波(杭甬)的高速铁路正式开通运营,这标志着继沪宁、沪杭高铁建成通车后,长三角地区的高铁三角网络正式形成。上海、南京、杭州三座长三角核心城市通过高铁构建出一个等边黄金三角,这对于之前沪宁、沪杭线城市群齐头并进而宁杭线城市群停滞不前的“等腰三角形”是一个全面彻底的颠覆。安徽大学长三角经济社会发展研究中心秘书长胡艳以“宁杭高铁开通,安徽是*5受益者”的直白结论概括了安徽对这条铁路的期待。
而接下来要打通的就是合肥与这个黄金三角的城际铁路线。
2010年3月26日,在当天召开的长三角城市经济协调会第十次市长联席会议上,正式明确合肥加入“长三角”经济圈。而在合肥正式加入长三角前夕,长三角城际交通网规划完成“扩容”将苦苦期盼许久的安徽列入,范围包括上海、江苏、浙江和安徽。铁路网密度将由之前的每平方公里1.5公里,增加到3.07公里。扩容后的长三角城际交通网规划是以上海、南京、杭州、合肥为中心,覆盖长三角地区所有地级以上城市以及城镇,形成快捷、安全、高效的城际轨道交通网络,实现主要城市之间和相邻城市之间一至两小时的交通圈。
期待与长三角形成公交化城际铁路网络的安徽,拿出空前的力度来对接长三角这个“富人俱乐部”。除了在建的安庆至南京城际铁路、待建的黄山至杭州与阜阳——合肥——芜湖——杭州铁路外,还有新规划的合肥至安庆、池州至黄山、合肥至南京、淮北至蚌埠至南京等多条城际铁路项目,安徽想挤入长三角的决心可见一斑。
事实上,地处江南腹地的安徽一直在寻求自身的地理定位。早在上世纪80年代中期,安徽曾正式被扩大为上海经济区四省一市成员。1990年7月,安徽作出“开发皖江、呼应浦东”的战略决策,成为全国*9个响应浦东开发的省份。2005年,安徽明确提出东向发展战略,并于次年将其作为六大战略之一正式纳入“十一五”发展规划。尽管一直游离在长三角的边缘,但不断努力的安徽与长三角的关联仍日趋紧密,不仅历来就是上海、浙江等省市的农产品(000061,股吧)和能源原材料供应地,而且其引进的省外资金半数以上来自长三角地区,同时作为劳动力输出大省的安徽外出务工人员近8成流向长三角,仅在上海外来流动人口中,安徽籍人员就超过200万人,居流入地首位。
根据量变到质变的逻辑,长三角城际铁路网络每联通两个断点,就是对安徽对接体系的一枚“小确幸”,产品、资金和人都得以释放更强大的流动效率。尽管国内经济逐步进入中速增长周期,在近年来中部省份工业经济增速和位次快速下滑的大背景下,安徽作为中部省份工业位次在全国稳步上升,2012年安徽规模以上工业增速位居全国第四位,今年前5个月安徽规模以上工业增速为14.9%,在全国仅落后于西藏,蹿升到第二位,比中部其他省要高2~4个百分点。此外,安徽今年前5个月直接融资379亿元,高居中部*9。
显然,这有相当程度上来自于挤进长三角的“地理红利”。
中庸背后是均衡
从传统的中国经济版图上看,安徽是个典型的农业省份,农业占经济总量的比重超过70%。改革开放30多年来,安徽GDP结构中三次产业比例由1978年的47.2:35.5:17.3调整为2008年的16:46.6:37.4,其中二、三产比重提高了59.1个百分点,可谓初步完成了工业化。
根据安徽证监局今年初发布的一个统计数据,安徽辖区截至今年1月共有A股上市公司78家(另有3家过会待发),居全国第十、中部第二。其中,中小板公司家数居全国第八、中部*9;无退市或退市风险公司,*10ST公司今年已扭亏为盈。
尽管这个数据相比广东、上海、浙江等上市公司“盛产地”难说靓丽,但颇耐人寻味的是,安徽在上市公司运行质量上的稳健和均衡性。
去年年中,东海证券和上海财经大学商学院联合发布的“2012年中国城市竞争力排行榜——上市公司视角下的城市排名”中,省级前十强排名方面,北京、广东、上海位列三甲,紧随其后的是浙江、福建、江苏、山东、四川、安徽和湖南。令我们心有戚戚焉的是,包括安徽在内,《首席财务官》在2013年启动的“精益财务助力转型中国”的大型系列封面报道截至目前刚好做了五期,也刚好囊括了上述省级10强的一半。这一“上市公司视角下的城市排名”的评选依据的指标数据是基于所有上市公司2011年年报数据计算得到,考察内容包括资产总额、净资产收益率、员工数量、年度分红等等。
根据评选机构的阐释,城市竞争力排名体系是从五个方面进行衡量,包括规模竞争力、盈利竞争力、成长竞争力、社会效益竞争力以及创新企业和民间资本活跃度竞争力,而这五个一级指标中又包含了若干个二级指标。令人印象深刻的是,安徽虽然并没有极为突出的某一项,但是其发展较为均衡,也正是凭借均衡发展的特点,安徽省排在了综合竞争力排行榜的第九位。
因此,当我们把精益财务转型的研究视角同样投向安徽上市公司案例时,均衡视角下的改良特征极其鲜明。或许我们可以把这一特点和徽商骨子里浸淫的讲求中庸之道的儒家文化传统联想起来。比如,中庸之道讲求“不敢为天下先”,以国内互联网行业纷纷目之以“山寨之王”的腾讯为例,其往往等到某种产品和服务概念在市场上成熟了,才采取收购或模仿的策略,凭借强大的客户端黏性后来居上,这就是规避了在研发上的市场测试风险。同样,在产业结构上,安徽历来扮演着长三角产业转型的承接地,这就决定了其往往处于创新的第二落点,尽管未能撇到行业利润最丰厚的一层油脂,但因此也规避了“其兴也勃焉,其亡也忽焉”的境遇,比如后文谈到的同样身处光伏重灾区的阳光电源,并没有深陷像高顿、赛维那样的困境。
江淮汽车:慢增长下的微改善
在本土汽车业从高速增长回落至平稳增长的巨大风格转换中,早在两年前就提出基于慢增长的管理模式江淮汽车CFO陶伟更相信循序渐进的“微改善”能帮助公司保持更持久的健康成长。
文/王腾
“2012年是江淮汽车的‘转型年’,从汽车行业的宏观面来看,是处在一个有利发展的阶段,但是也已经从高速增长时期进入了微增长的时期。”谈起安徽江淮汽车股份有限公司(以下简称“江淮汽车”)刚刚经历过的一场转型,江淮汽车CFO陶伟表示,“早在2010年,我们就提出企业要寻找一条基于‘慢增长’的管理模式,当时的发展势头几乎是在年增长40%的高速发展时期,但是从我们多年的工作经验来看,企业必须居安思危,精细化管理的概念如果等到已经‘慢增长’时再来落实就已经晚了。事实证明,2012年国民经济都进入一个慢增长时期,这时我们的精细化管理就显示出了重要力量。其实并不是说我们对市场的判断是多么超前和准确,一个产业的健康发展不是仅仅一个产品或者一个供应链的事情。尤其是汽车产业,是需要交通、能源、环保等很多其他行业共同配合才能完成的持续增长,所以汽车行业很快也就回到了一个相对合理的发展速度上来。”
江淮汽车于1999年9月30日成立,前身为合肥江淮汽车制造厂,始建于1964年。江淮汽车是安徽省高新技术企业、国家火炬计划重点高新技术企业。公司具有年产70万辆整车、50万台发动机及相关核心零部件的生产能力。江淮汽车在科学发展观的指导下,紧抓中国汽车市场发展的脉搏,不断优化产品结构和产业布局,从一家以制造商用车为主的传统、地方国有企业,逐步形成集商用车、乘用车、客车、零部件和汽车服务五大业务板块,产品年销量从2002年的7.6万辆到2011年的50万辆,销售收入从42.3亿元到2011年的400亿元,分别增长了562%和765%,集团整体实力现位列中国企业500强第249位,安徽省企业排名第六位,合肥市制造业排名*9位。
顺势而调
可以说近年来江淮汽车是在国产汽车品牌中表现最抢眼的企业之一,尤其是江淮汽车确定了“商用车向商用车乘用车并重的综合型汽车企业转型”的策略之后,转型成效令人刮目相看。
在不利的宏观市场环境中,商用车市场难有大的起色,乘用车市场竞争将更加激烈,自主品牌轿车面临巨大的市场压力。江淮汽车不图虚名、追求实利的风格显然更适应“慢增长”周期内的市场形势。
首先,江淮汽车坚持自主研发的长期性和持续性,一方面研发队伍不断壮大,全集团从事技术研发工作的人员从1997年的37名到现在已超过5800人,境内外研发机构的外国专家超过50人。另一方面,公司保证每年以销售收入的3%~5%作为研发经费投入,10年来累计投入研发费用约90亿元,从资源上保证研发能力的建设。公司在“十一五”期间,完成企业全部科技项目数1300余项,公司技术创新取得了显著成果:44项研发成果被列入国家、省重点科技计划;45项产品技术达到国内领先或填补国内空白;在自主知识产权方面,拥有各类专利905项;主持或参与制定国际、国内或行业标准十多项;并且在核心动力总成、新能源汽车等关键技术研发方面与国际水平同步。
其次,销售模式的及时转变也助益不少。“一直以来我们传统的销售方式是:厂家销售给经销商,经销商销售给客户,在我们计算销量的时候,我们以前很自然地就会把销售到经销商的汽车算为实现了销售,但是经销商的库存如何缓解则是我们会忽略掉的问题,这样的问题在供不应求的销售火爆阶段是不存在的,但是一旦增速下降经销商的库存压力增大,就直接影响到了我们供应链的效率。所以2012年,我们将经销商的库存管理也进行了梳理,以帮助经销商解决库存问题。”
2012年底,企业销量负增长4个百分点,而在2012年初时这个数字是年底的10倍,但是终端实销数据比公司开票数据大,虽然报表下降,但经销商满意度大幅提高。陶伟说,“这反映了江淮经营理念的重大转变:就是一切按照市场实销来决定制造投入和发车规模,并把实销状态直接反映到公司的财务报表中。过去讲市场导向,要紧贴市场,快速反应。不管市场卖得好不好,营销人员只为完成任务,这个月就压这么多车,经销商怨声载道。我们自己还感觉良好。现在我们已经将管理前移,将经销商纳入整个管理体系,只有管理好经销商才能够保证我们整个供应链的稳定。”
预算管理为主线
从大学毕业开始就在江淮汽车从事财务工作的陶伟,已经在江淮汽车工作了18个年头。谈起这么多年财务管理的经验,陶伟表示,“江淮汽车财务管理的重要抓手就是‘以全面预算管理为主线’。”
在陶伟看来,做好全面预算管理首先要求CFO对经济形势有一个很好的预判,这样才能使企业在资源配置上面不会出现大的疏漏,“对未来市场的精准判断是作为一个CFO所必须具备的能力,在一些重大资金运用上,一些重要的资源配置,比如扩大生产能力,增加装备投资等决策都需要财务策略的支持。”凭借在汽车行业的长期浸淫,陶伟的行业敏感度非常高,“在应对2008年金融危机时,我们全面预算的效果就显现了出来。2008年上半年市场增长非常快,40%多的增速,企业开足马力甚至都无法满足市场需要,但是同时原材料价格的增长速度更快,这是一个很不正常的危险状况,这种增长速度一定是不可持续的,极有可能发生‘断崖’式的下降。”
2008年初江淮汽车从企业内部提出了“从紧的财务策略政策”,陶伟说:“在国家出台相关政策之前,我们就已经在全集团提出了‘过冬’的政策:以增收节支、增加现金流为目的提出‘收紧预算、催生精益’以及‘弹性经营、应对危机’的策略。当时我们的财务策略是从‘上限’做思考,从‘下限’做准备,也就是说我们所有的资金和物料的准备,各项费用开支、固定资产投入都是按照最低生产标准进行计划。2008年时,我们甚至以一刀切的模式直接砍掉了一般性的固定资产投入,其中包括诸如改善办公条件、购置和更新办公设备等。”
全面预算管理的执行力度也是陶伟高度关注的,“比如我们要求全公司的绩效考核严格按照预算目标进行,在我们的绩效考核体系中,预算指标的完成程度在考核中要占到60%以上的比重,预算的完成程度基本上是我们考核一个事业部乃至一个员工是否合格的重点。”
而在全面预算执行的有效性上,成本核算精细度和管理颗粒度又成为关键制约要素,陶伟表示,“江淮汽车最初只有3000人,一个厂区,现在整个集团有了3万人,几十个厂区,年产各种汽车50万辆。这样飞速的膨胀速度,也给我们的管理带来了很多困难。拿成本来说,我们就发现影响成本的因素太多,解决成本问题涉及的部门和人员太多,但如果我们把成本问题分解到基层单位来看,比如看一个专业厂的成本问题,就相对简单了。因此我们沿着全面预算管理这条主线,狠抓细化全面预算管理,于是我们提出了MCU(微型成本单元)管理模式。”
成功导入MCU
陶伟倡导的MCU管理模式是一种以学习实验室来解决“系统性”经营绩效和成本问题的管理模式。MCU以全面预算管理为“主线”,在公司内部依据生产经营的价值链来设定“经营(成本)单元”,将公司目标分解为“经营单元”的目标,通过运用学习型组织方法和工具来达成目标的管理模式。陶伟告诉我们,“企业的每个环节都有自己的投入和产出,也可以计算出自己的增值,这些环节都可以看做是一个MCU来进行操作,增加收入,减少成本。全公司根据部门工作任务的不同被分为“任务型MCU”和“群众型MCU”两种,任务型MCU是以公司内的“科层组织”为主体,形成预算责任网络,逐级匹配对应的经营目标和责任。而群众型MCU是各级经营单元围绕目标,识别大量的经营和成本改善项目,组成跨部门(单位)的改善团队,自发组建大量的、运用学习型组织的工具和方法开展工作的MCU。”
江淮汽车的MCU从开源节流、传导市场压力两方面入手,可以达成品质、成本和效益三者之间的协调平衡,使得江淮汽车能够在严峻的市场环境下抓住客户需求,赢得市场青睐。陶伟说,“在企业内部,推行MCU主要是通过预算分解创建这样一种机制,在企业内部快速传导市场信息和压力,使得企业的各项工作更加具有针对性。通过MCU的推行,可以明细每个单位甚至每个个人为企业所创造的价值,让每个员工看清楚自己的辛劳所产生的成果。让劳动价值显性化,提高员工工作积极性。”
2010年,为了顺利推行MCU的进行,江淮汽车建立起一套相应的组织保障体系和一套完善的评价体系。陶伟表示,“MCU的推进需要与员工分享创造价值,同时也将会是企业选拔人才的评价指标,所以完善的、公平的评价体系是保证MCU健康发展的重点。”
同时为了提高单个MCU的业绩,江淮汽车从管理上也需要不断提升MCU内部的管理能力,企业内部为了维持各种MCU的正常运行也需要不断加强专业管理能力。这就是陶伟所说的MCU催生出来的整个管理结构的变革:自上而下的指标分解,自下而上的业绩支撑。
陶伟认为,这种MCU模式在江淮汽车得以推行和实施主要得益于公司一直以来不断推动学习型组织的创建工作,运用学习型组织的工具和方法解决了很多带有系统性、全局性的重大发展问题,积累了大量的工作经验,也在潜移默化中运用学习实验室的氛围,锻炼了各级干部运用学习实验室解决问题的能力。这为江淮汽车推行MCU管理奠定了坚实的文化基础。“MCU之所以能够在江淮汽车得到很好的运用,是公司近20年来在方针管理、目标成本管理、全面预算管理、定额和标准成本管理方面已经累积了大量的经验,成为了推进MCU管理的重要管理基础。”
江淮汽车从2010年推行了MCU之后,到2012年,共组建注册任务型MCU227个,其中一级(任务型)MCU6个,二级(任务型)MCU37个,三级(群众型)MCU184个;获得直接经济效益8000万元,发放MCU专项激励奖金350万元。
展望下一阶段的发展,陶伟底气十足,“经过去年一年的调整,2013年开始我们已经出现良好稳定的发展势头,中国整个汽车行业1~5月份增长大概是13%左右,江淮汽车的增长则在17%左右。我们相信,坚持在‘慢增长’行业背景下的‘微改善’精益管理策略是实现将江淮汽车‘打造成中国的世界一线品牌’公司愿景的重要保障。”
淮化集团:精益财务催化剂
透视庞大的资产规模与多元的产品组合之后,淮化集团CFO刘元利将项目管理、资产管理与内部市场化改造等三个关键元素组合成向精益财务转型的“催化剂”。
“如果你在淮南打车说去化肥厂,出租车都会把你拉倒我们淮化集团来,我们现在虽然是个多产品线的化工企业,但是由于多年以来我们更多的是生产合成氨、尿素等化肥原料产品,所以大家都习惯称我们为化肥厂。”谈起淮化集团在淮南市的地位,财务总监刘元利半开玩笑地说。虽然说淮化集团在老百姓眼里还是个“化肥厂”,但是对于现在的淮化集团来说,其产品品类和技术领先程度早已不可同日而语。“前一阵神州十号飞船的顺利升空,淮化产品功不可没,我们提供的高纯度四氧化二氮占燃料的2/3。2005年底,由于另一家大型化工厂生产停顿,淮化集团临危受命,要在六个月内为中国的火箭发射工程提供名为四氧化二氮的燃料推进剂,纯度必须达到99.5%。,经过研发团队的努力,最终我们产品四氧化二氮的纯度达到99.8%,突破航天标准。”刘元利自豪地表示。
安徽淮化集团有限公司是皖北煤电集团控股的大型煤化工企业,全国化工百强之一,是国家经贸委重点联系的千户国家重点企业和化工部重点培育的100家企业集团,是安徽省煤化工基地。现在淮化集团总氨生产能力已达50万吨,并形成了以氨、醇、焦化、硝盐三大系列纵深加工的生产格局,是淮南市地方经济支柱。目前淮化主要产品装置年生产能力为:合成氨50万吨、硝酸铵36万吨、尿素50万吨、浓硝酸50万吨、混甲胺2万吨、二甲基甲酰胺5万吨等生产装置,产品品种有30多个,现在淮化集团已成为具有规模经济优势的大型现代化煤化工基地。
元素一:项目管理做细
淮南是一个典型的以“煤、电、化”为基础产业的城市,很长时间以来,一个地区工业经济发展的程度取决于当地化学工业的发展水平。刘元利告诉我们,“淮南是个煤炭资源丰富的地方,我们属于以煤炭为原料的化工企业,占有一些得天独厚的优势,但是长期以来我们还是以生产附加值低的尿素类产品为主,这跟国家整个化工行业发展历史是有一定关系的,但是对于现在的淮化集团来说,我们还是希望通过产品的升级来实现企业的转型。我们国家现在化工进出口整体呈现的是逆差,大概每年的化工产品进出口的逆差在500多亿元人民币,其中以高端化工产品进口居多。我们现在也力争从产品上做出升级的调整,比如我们现在也开始生产乙二醇,聚甲醛等高端化工产品。”
2005年4月皖北煤电集团与淮化集团在淮南签署合资合作框架协议,双方对淮化集团进行战略重组,淮化集团成为了皖北煤电集团的控股子公司。刘元利也正是2005年开始从皖北煤电派驻到淮化集团任财务总监的。就在刘元利上任不久,2006年皖北煤电集团开始提出精细化管理的理念,刘元利同时也在淮化集团开始逐步地进行管理精细化改造的工作。“我们现在执行的主要是标准化管理理念。在我看来精细化管理是一种思想,是一种习惯,也是一种工作方法。2013年我主抓五个方面的精细化管理工作,分别是安全、生产、技术、管理和项目建设。其中安全管理精细化主要是通过安全标准化来落实,生产管理精细化主要是通过精益制造来体现,技术精细化以精确设计来实现,管理精细化是通过管理环节的落实到位来实现,而项目建设精细化是通过技术经济一体化来表现。”刘元利希望能通过一个个项目管理的精益化逐渐带动整体财务管理水平的提升。
谈起通过技术经济一体化来实现项目建设的精细化,刘元利颇有心得,“这种从项目立项到设计再到效益进行整体考核的方式是近两年才在淮化集团得以推行实施的。以前在项目建设中更注重的是考核的安全性和事故率,并没有想过经济效应是如何,诸如设计浪费这样的潜在问题在项目建设过程中根本无从所知,只能在后续的使用过程中发现,但也为时已晚。打个比方,这就很像是现在国内医院对医生的考核是一样的,只考核医疗事故率,并没有考核每个病人的康复成本,这就造成了很多过度医疗的情况。我们现在用项目经济一体化的思想来进行管理,现在从项目立项开始,就要求按照技术经济一体化的标准来进行建设和考核,在项目设计的同时就会按照设计原则和设计方法进行反复的论证,被认为是设计浪费的部分如果不能取消的话,就要求项目组重新作出替代方案来。”
元素二:资产管理做清
国企深化改革之艰众所周知,但是难点所在却各有差异,刘元利选择采购作为突破口,“要说国企管理上的改革,自然是要先把‘花钱’这事儿管起来。我首先从采购环节抓起,在物资采购、服务采购和工程采购方面严格要求超投标管理的全覆盖,就拿服务采购中的财产保险(放心保)来说,经过招投标管理之后,我们的保险费率从2005年的360万元保4亿元财产的比例降到了现在200万元保20亿元的标准。”
与此同时,刘元利在淮化集团内部的库存物资和库存商品管理方面进行了一系列的改革,他要求所有涉及库存的部门都按照集团财务设计出来的标准化的格式报表进行填报,所有的仓储管理部门都按照报表来填写核算,每个月由财务人员进行定期稽核、盘点,保证账账相符。刘元利告诉我们,“库存管理的及时和信息传达的准确,对我们这样的企业来说是可以直接用来指导销售的。举个例子,我们的很多产品属于危险化学品,液体产品是灌装储存,如果存储量大、液位高,就会造成安全隐患,所以,及时地通过库存管理来调整销售策略是关乎整个企业安全生产的重要工作。”
但是在实际工作中,对有着3万多种原材料和辅助原料以及产品库存的淮化集团来说,刘元利在库存资产管理上还是觉得有很多难点,“在化工企业里,我们通常会把生产设备中的零部件做出备份库存,这是为了保证安全生产和连续生产的需要,但是事实上很多大型零部件可能在机器从投产到报废整个生命周期都不需要更换,但是我们还必须存着备份零件以防万一,因为这些大型零部件的订货也是需要时间的,一旦因为零部件损坏造成停产的话,损失更大,这些零部件备份占用了不少资金,这个情况到现在为止也很难有有效地解决方法。我们曾经也想过诸如大型零部件由几个化工企业联合备份的方式,就是机器的重要零部件分别由几个企业共同出钱进行备份,有需要更换的企业随时可以用,只要保证库存有备份即可,这样就可以节省出来不少资金,可是这种理想的方式实施起来却很难执行。”
元素三:内部市场化改造做活
虽然说淮化集团的资金管理归母公司皖北煤电集中管理,看似刘元利在融资方面的职责不多,但是在花钱效率上刘元利的担子并不轻松,“我现在争取在全面预算上真正做到精细化,其中包括业务预算、成本预算、资本预算、资金预算等。国有企业的预算比较难做,以成本预算为例,在化工企业中,材料物资很多时候指的不是原材料,而是辅助原料,辅助原料不构成产品的主体,但是也是消耗必需品,这种辅助原料的消耗属于非常规投入,比如生产投入的机器设备等,现在是按照同等生产条件情况下的对比,再根据经验值进行预算估算的,并没有达到我心中真正的精细化的预算标准。
为了解决预算制定与执行上的诸多难题,刘元利在2012年引入了内部市场化考核机制,“我们把每个员工都当成是内部市场的一部分,是市场的主体,我们将年初的计划任务、各项工作标准、各项任务都进行货币化,然后配给给每个员工,员工工作的各种消耗和效益都进行货币化,这三者之间的差额就是员工的实际收入。我们把企业内部之间也定义为客户和供应商的关系,对于员工来说,你的上一道工序就是你的供应商,你的下一道工序就是你的客户。这种内部市场化从分厂细化到车间,再从车间细化到班组,再到个人,都通过这种方式进行考核。这种考核方式从2012年下半年开始运作,现在效果已经逐渐开始显现。”
淮化集团的精益财务转型并不是疾风骤雨一般,而是从细节抓起,紧抓点滴落实和执行,这也是刘元利审时度势之后给出的定位,“皖煤收购淮化集团的时候,市场上包括企业内部都有一个声音,把这个收购叫做‘暴发户娶了个大小姐’,这从一个侧面上也反映出来了国企的一些固有观念影响深刻。国企的员工和股份制企业的员工从心态上面还是有很大的不同,虽然说这些舆论不能从根本上影响决策,但是当落实到每天的实际工作中时,我们必须注意这些细节,毕竟一个企业的企业文化是需要悉心培养的,我们依然会很注重企业员工参与意识的培养和主人公精神的体现。”
黄山旅游:靠智慧而非靠自然
看似靠自然增长就能安守一隅的黄山旅游,凭借精细化支撑的多板块运作,以及奔向云端的智慧黄山,打开了重回高速增长的想象空间。
“黄山旅游1996年上市的时候,可以说是中国*9只完整意义的旅游概念股,这个完整的意义指的就是我们当时已经在‘吃、住、行、游、购、娱’这六个方面可以完整地满足现代旅游中客户所有的需求。”谈起黄山旅游发展股份有限公司(以下简称“黄山旅游”)的业务结构时,CFO何益飞着重强调了所谓的“完整意义”。
黄山旅游是一家A、B股兼有的旅游上市公司,业务范围涵盖了景区开发管理、酒店、索道、旅行社等旅游领域。黄山旅游拥有黄山景区的垄断性经营权,同时拥有黄山景区全部酒店的经营权,这一垄断优势使得公司对景区以及酒店的价格有着完全的控制能力。2012年黄山景区游客300.76万人次,同比增9.6%,近三年复合增速8.5%。根据黄山旅游2012年年报显示公司实现营业收入184140.77万元,同比增长15%。
就中短期的经营态势而言,众多机构投资者仍然十分看好黄山旅游的持续盈利能力。一方面,黄山旅游五年前申报的西海大峡谷获批,成为少数获准扩容的一线景区之一,供给增加30%,而且酒店索道助力扩容景区开发,突破眼下的客流瓶颈;另一方面,在国内高铁线路逐渐联网成片的大背景下,地处国内腹地的黄山景区交通改善在即,三条铁路将陆续投用,黄山机场也将开辟新的国内外热点航线,这些变化很可能会打破华东四省市客源占70%的格局,显著扩大客源地。
板块扩展,精细先行
坐拥“黄山归来不看岳”的国内一线旅游风景区,加之旅游市场的持续火爆,黄山旅游似乎只要“顺其自然”就能获得令其他行业艳羡的天然增长,但是何益飞并不这么认为,“即使对我们这种几乎是依靠自然资源吃饭的公司,想实现业绩的持续增长,也绝不是数游客这么简单。就今年1致5月份的经营情况来看,虽然游客人数有所增加,可我们的利润率还是有所下降。原因有多方面,一方面日本游客有所下降,入境游客减少;国八条的出台对高档的会议消费带来一定影响,这也使得我们酒店的收入有所减少,再加上今年禽流感的高发地区在华东地区,对春季的旅游市场有比较大的影响。对于黄山旅游来说,必须要想办法平衡这些突发的不利因素给企业带来的影响。”
而且,依靠“自然增长”也并不是这家国内最早起步的旅游上市公司的经营策略,何益飞表示公司一直在寻找产业链扩展的空间,“实际上吃、住、行、游、购、娱也不过是传统意义上的旅游模式,基本局限于景区这一块,主要以观光旅游为主,我们的经营范围也局限在景区里面。根据未来旅游业发展的需要,再加上现在景区接待游客的限制,我们势必要向景区之外的旅游行业的其他产业进军。力争到2015年企业经营业态由现有园林、索道、酒店、旅行社、房地产‘五大板块’的基础上,新增电子商务、现代物流、旅游商品、徽菜产业、文化产业等‘十大板块’。”
客观上看,在从单一市场型向多元结构型转变的进程中,黄山旅游的综合资源优势极为明显,首先黄山自然资源品位高,文化资源底蕴厚,风光集各大名山之长;其次,黄山的区位优势在于紧邻经济发达的长三角地区,周边地区旅游资源密度大、品位高、差异性强;第三,黄山的品牌优势更是显而易见,在国内旅游景区中,一直处于领先地位,在国内形成了品位较高的品牌优势。
同时在如此得天独厚的资源优势上,黄山旅游在国内的旅游界无论从开发成熟度和管理水平来说都是数一数二的,这跟何益飞一直紧抓不放的精细化管理理念密不可分:“黄山旅游的整体发展和管理可以分为三个阶段,1996年股份制改造之前,我们属于比较粗放的计划经济的管理阶段,从1996年黄山旅游发展股份有限公司创立到2007年,管理上就已经向规范化管理转变;2007年完成定向增发之后,黄山旅游的管理可以说已经逐步走向了精细化管理了。在中国的旅游行业,黄山旅游的整体经营和管理水平可以说还是走在前面,所以说我们在管理中经过多年经验总结提炼出来的一些旅游行业的管理标准也被全行业作为标杆在学习和推广。比如我们已经拥有了7000多项行业标准。”
此外何益飞借助五部委内控指引的东风,在2012年用了半年时间对内控体系做了一次“CT”。何益飞表示,“我们对整个公司内部管理的所有环节、步骤以及流程进行了一次全面的梳理和优化,这次梳理对企业经营的每个管理环节以及责任人都重新进行了定位和明确,虽然耗时半年,但是梳理的效果非常明显,解决了很多平时看不见的小问题,查缺补漏,今年我们还是要继续加强在内控方面工作。”
黄山旅游的内控体系建立的比较完善,涵盖包括资金的控制,项目的控制,资产的控制等方面,何益飞说,“内控方面我们把重点放在落实上,对责任人的考核是我们落实制度的重点,考核制度也在逐步完善的过程之中。”2012年,黄山旅游专门邀请了中介培训机构来做内控方面的指导,并且按照上市公司要求标准做了全面的内控梳理,编制了企业内控手册。重点在于何益飞并不想停留在表面文章上,接下来黄山旅游会按照内控手册的要求和标准,真抓实干地对下属所有子公司进行内控工作的落实。
2013年黄山旅游对各个经营单位的考核上全面引入“变动费用率”指标进行考核,何益飞说,“比如在酒店经营中的餐饮毛利率和客房的成本率都属于‘变动费用率’的指标范围,我们要求凡是超过变动费用率指标的部分,都会对所属单位一把手的奖金进行扣除。固定费用方面我们采用定额控制的方法,如果超出,我们也会在所属单位的年终总奖金中有所扣除。在我看来,内控必须和考核机制挂钩,通过考核将内控的结果可以很好地反馈回来。”
智慧黄山,前景无限
在电子商务、云计算和大数据等概念不断颠覆传统商业模式的当下,从1996年黄山旅游成立伊始就从事财务和管理工作一直到现在的何益飞同样期待着黄山旅游能紧紧跟上时代发展的步伐,“黄山的发展和黄山旅游的发展一直少不了信息技术的辅助,现在是如此,未来更是如此,我们现在悉心打造的‘智慧黄山’更希望将信息技术和黄山旅游呈现完美的结合,这也将是*6级别的‘精细化’管理。”
从管理层面来看,黄山旅游的内部管理系统由四套系统构成,集团财务管理系统、人力资源管理系统、酒店管理系统和门禁系统。何益飞表示,“财务管理系统我们用的是用友NC系统,这种穿透型的财务管理系统,使得我在办公室就可以看到任何一个账目、票据产生的全过程,对于各个分公司的财务管控起到了很好的效果。此外人力资源管理系统可以帮助我对下属20多家公司所有员工进行有效的查询和管理,系统里包括人员的构成,年龄、文化水平、工作年限、绩效考核等信息都有详细的记录。酒店管理系统和门禁系统可以让我在办公室随时了解到酒店预订,门票预订等经营情况,可以说这些信息系统我能够随时掌握偌大一个黄山的整体实施经营情况。”
由于整个黄山景区信息系统建设的完善,在接待高峰时,景区内所有LED显示屏实时公布进山人数,以及日出、云海概率,让游客充分了解黄山旅游信息,合理安排旅游线路,通过控制进山人数,平衡了黄山周边各景区的游客接待量,实现各片区分流错时游览,同时很好地提升了对游客的旅游服务质量。
然而这样的黄山还远不够“智慧”,事实上“智慧黄山”概念已经不仅仅是涵盖黄山旅游风景区的一个项目,还囊括了城市建设等诸多公共服务职能在其中。
据何益飞介绍,“智慧黄山”主要由“智慧黄山精品旅游”官方门户网站平台及旅游指挥调度中心两部分构成。其中正在建设的“智慧黄山”旅游指挥调度中心位于徽州博物馆文化长廊百师宫项目东南角地块上,建筑面积5000平方米,投资概算6000万元,涵盖经营、管理、服务、展示四方面功能。在项目启动之初,黄山风景区就紧紧围绕黄山“现代国际旅游城市”的功能定位,全面推进提升城市信息网络能力、智慧化政府、产业信息化、旅游信息化和数字化生活等五大专项任务。“智慧黄山”项目注重土建与智能化建设的齐头并进,相辅相成。建成后的中心将包含综合布线、计算机网络、一卡通、公共信息发布等14个子系统,将充分利用移动互联网、物联网、大屏展示等现代信息技术手段,以大黄山地区为目标,直接面向旅游者提供一站式服务。
智慧黄山不仅对于黄山旅游,乃至整个黄山市来说都是一个庞大的系统工程,何益飞表示:“智慧黄山从设计建设开始,起点就比较高,投资大周期长,我们也已经引入了战略合作伙伴。从财务角度看,这个项目还是着眼于长期收益,但是随着我们一些硬件、软件的投入以及和黄山旅游现有信息化项目的接洽,已经逐渐形成了一些新的业务形态,比如我们和有执照可以销售旅游卡的海南航空(600221,股吧)公司联合进行旅游卡和黄山旅游的捆绑式销售。很多新的业务形态、业务模式、包括未来更多的基于网络的业务模式我们都在探索和发展中。现在可能我无法预测智慧黄山项目会为整个黄山旅游带来多大的业绩贡献,但是我们非常有信心,它一定能对我们整合黄山极其周边的旅游资源,打造规模效应带来很大帮助。”
而具备如此智慧能力的黄山旅游,显然其运营的精益化程度远非当下可比,而且其运营范围的扩展性也更具想象空间。“黄山的云海日出是举世闻名的,我希望智慧黄山的云计算水平有一天也能达到这个水平。”何益飞笑言。
阳光电源:主动应变
在光伏行业从高调激进到危机四伏的环境激变中,主动应变是最本能也是最有效的财务反应。
2013年6月4日,欧盟宣布了对中国光伏产品反倾销案初裁结果:向中国出口欧盟的光伏产品征收临时反倾销税,税率为11.8%。这一结果对中国本就处在低迷期的光伏产业来说可谓雪上加霜。“从2010年开始,其实我们就已经预判到欧洲对中国的光伏产业一定会有制裁措施,对于我们来说,越早筹划对策,就能够在风险来临的时候准备得越充分。”针对欧盟的“双反”,阳光电源股份有限公司CFO李国俊如是说。
阳光电源股份有限公司是一家专注于太阳能、风能等可再生能源发电电源的研发、生产、销售和服务的国家重点高新技术企业。主要产品有光伏逆变器、风能变流器、分布式发电电源等,并提供新能源发电系统的开发建设和运营管理等服务。历经16年的专注发展和专业沉淀,阳光电源已成为亚洲*5的逆变器专业制造商,跻身全球行业*9方阵。李国俊冷静地表示,“为了预防欧盟的制裁,我们从2011年开始就积极地开发国内市场,加速产业链的延伸。2012年我们在甘肃酒泉和嘉峪关都成立了子公司,从事发电站项目建设,这样就使得我们的产业链向上游挺进。此外我们在2010年年初就开始积极开发亚洲以及北美市场,我们在加拿大已经设立了自己的分公司,布局北美市场;在东南亚以及澳大利亚也都设立了自己的办事处,希望能够用对新兴市场的开拓来弥补欧洲市场‘双反’带来的冲击。”
盯紧资金
新兴市场的开发通常是一个长期的过程,对光伏企业来说,更需要尽早布局。阳光电源当初在开发欧洲市场时,从2005年就开始布局,持续了八年,而北美市场也是在三四年前就设立了分公司。与其坐以待毙不如主动出击,在李国俊看来,只要是主动出击,总能寻求到新的利润增长点,“光伏产业一直都是一个政策驱动型产业,现在欧洲出了‘双反’,也很难保证未来亚洲或者澳大利亚市场就不会也出‘双反’,我们现在也在积极发展新的业务增长点,比如现在我们投入研发的‘储能逆变器’已经很快进入量产;此外电动汽车的电机控制器也很快会投放市场,这都是电力电子技术的延伸产品,我们自身有强大的研发能力,坚持自己特有的研发模式和科研方针,这个是无论有多大的困难都会坚持的,所以这些基于电子技术的面向新能源领域的产品都是我们未来的发展方向。”其实对于阳光电源来说,“双反”只是近年来需要面对的困境之一。2012年起在光伏逆变器和风能变能器领域由于一些排名靠前的风电整机厂商开始自己生产变流器,加上欧债危机和国内市场的低迷形势,阳光电源也不得不加入到降价大军里面去,在成本没有明显降低的情况下,利润出现了明显的下滑。李国俊说,“几乎是同一时期,货款回收也出现了问题,应收账款从2012年年初的4.8亿元到2012年年底增加到8.29亿元,我们的收入增长远远没有应收账款增长的快,2012年我们的经营现金流是负2.4亿元,可以说我们的现金流受到了很大的影响。这是整个大环境、整个产业链的低迷造成的影响,光伏产业一直以来都享受到国家的补贴,但是2012年国家对光伏产业的补贴款有200亿元没有到位,这就造成了整个产业链资金链的紧张,我们这样的光伏组件生产企业拿不到客户的货款。”
不断下降的产品价格和为了留住客户所做出的付款方面的让步,使得阳光电源的现金流也出现了一定的紧张,李国俊及时强化了资金管控手段,“阳光电源现在实行的是资金的集中管理模式,经过几年的资金集中管理,现在这种管理方式的‘聚财’效应已经有了明显的体现,以前的资金多级分散,难以有效利用的情况得到了极大地改善,现在资金的流动性和使用效率得到了极大地提高。”
透过多年资金集中管理经验中,李国俊总结出几个管理关键点,“首先是增大资金存量,将结余的资金用于新项目的投资,追求资金使用的效果*5化。其次是把握好资金的账目管理,维护资金的严肃性,为了保证资金的及时高效和合理的使用,我们财务中心从2012年先后出台了《资金使用权限管理规定》、《子公司财务管理规定》等等规章制度,我们还是希望用比较严格的制度来控制住资金管理的关键点。同时资金结余还可以利用现在银行的金融产品来提高资金的使用效率。在2012年为了维护客户,我们对客户的付款周期以及预付款方面都作出了不少让步,这无疑也给我们的现金流带来了不小压力,针对这种情况,我们在对下游供应商的付款方面也做出了相应的调整,我们也放大了票据的使用,比如以前我们给供应商付款中现金和票据的比例为50:50,现在会调整为30:70,在银行方面,我们在不断地争取扩大银行的授信金额。”
成本领先
在李国俊看来,越是困难的时期,越是向管理要效益的时期,越是实践精细化管理理念的时期,而精细化管理的重点是落实管理责任、工作具体化、明确化,对员工进行思想观念的培训,形成一种精细化管理的企业文化氛围。李国俊表示,“在我看来,只注重结果、忽视过程的管理,并不是一个有效的管理,以我做成本管理为例,比如我拿到一个报告,是成本研发的费用支出,那么我就需要知道这个成本包含哪些内容,哪些支出。同时我也要知道这些支出是如何产生的,具体是哪个项目的支出。其实我是通过对过程的了解,才能知道哪个环节有漏洞,哪个环节需要改进。做财务永远面对的不是一个简单的数字,而是真正要分析到财务数字背后的问题。我每个月都会到研发现场去,去看研发人员领料、工作的过程、人员分工等等细节,我也经常对我们的财务工作人员说,必须到生产*9线去,不能坐在办公室。”
经过对细节和过程的严格要求,2012年阳光电源出台了《生产成本管理规定》和《子公司财务管理规定》等细化的工作制度,有效地促进了成本管理体系的落实到位。
在阳光电源的整体管理架构中,“成本领先”战略思想是李国俊反复提及的李国俊认为,“‘成本领先’是阳光电源的重要企业战略,那么作为财务部门,如何来执行‘成本领先’战略呢?首先是我们从加强项目的成本管理入手,着重于项目开发过程中的成本控制,阳光电源的每个项目,分不同地区和不同产品线产品,财务人员每个月都会做出相应的投入产出分析和盈亏平衡分析。从财务分析入手来实现产品从开发到生产全过程的成本管理。在生产阶段我们注重完工成本优化的分析和改进,料工费的比例、人力成本在产品中所占比例,研发成本比例,我们都做出了很细化的指标,来辅助研发和生产环节进行不断地改进。”
2012年阳光电源加强了成本管理的力度,包括人力成本、原材料成本、研发成本等等,在物料领用方面也做出了比较严格的要求,在生产运营的各个环节加大了管理力度,基本上每个环节都会严格落实到责任人,落实到班组,加大奖惩力度。李国俊表示,“在我们的产品——光伏逆变器和风能变能器中,完工产品的成本结构里原材料占比较大,所以降成本最能产生效果的办法就是降低原材料的成本。因此我们财务中心协助采购部和研发物流部门选择更优质的供应商,在货款结算方面,我们给供应商提供更好的结算方式:比如增加现金结算的比重,以此来和供应商谈一个更加优惠的原材料供货价格。此外随着我们的产品产量越来越大,在采购方面也形成了集中采购,成本也有所下降。从我们现在的核算成本的结果看,2012年的成本比2011年就已经下降了几成。”
此外李国俊带领的财务部门在研发成本的把控上下了不少功夫。“阳光电源公司一共970人,研发人员就有300多人,每年的研发投入占公司整体支出的8%左右,现在光伏逆变器和风能变能器在国内市场的占有率都在30%以上。由于在研发方面投入很大,所以我们就势必要想办法让研发产生的‘性价比’更高,产品更可控。我们在研发成本的改进方面也做了很多工作,我们积极地协助研发部门将产品的研发成本和同行业的先进水平进行对标管理,事实上研发人员从他们的工作角度是很难有成本概念的,在追求产品完美的时候,很容易出现‘设计富余’的现象,但是正是因为通过我们财务部门的推进和把控,我们提供了很多相关财务数据,才使得在研发环节的对标管理得以实现。”
在很多光伏企业还在苦苦挣扎的时候,阳光电源由于积极的产业扩张和新产品的陆续投放市场,使得李国俊对未来很有信心,“即使在2012年,可以说是最困难的年份里,我们依然实现了7000多万元的利润,随着新产品的投放市场,阳光电源在2013年预计实现销售收入将会达到18亿元。”虽然说实现产业复苏可能受到大环境的影响还需时日,但是对于有着积极进取精神的阳光电源来说,阳光或许就在前方。
IMA案例点评
美国管理会计师协会(IMA)中国区首席代表白俊江
在本文论及的四个安徽企业精益财务转型的案例中,尽管“各庄有各庄的高招”,但我们能清晰地把握到其在推进精益财务的出发点上有着极其共性的世界观,其提早多年布局的耐心程度以及始终兼顾流程的平衡性这两大卓然的特点,为众多仍在路上的CFO们做出了实实在在的表率。
正如美国管理会计师协会在*7发布的《管理会计公告》第3辑中对企业绩效管理如何持续改进的问题所做的方法论描述,“持续检查流程、确定改进能提高效率或效果的领域,以及不断消除浪费和过剩资源,能使组织始终走在成熟竞争市场不可避免的降低成本压力的前面。有四种设计特征能够提高流程适应不断变化的环境或内外部绩效期望的变化的能力,即:
流程平衡:确保流程的各个方面都保持平衡,从而使任何作业和要素都能轻而易举地适应任何一个领域的变化。
流程分析:持续分析流程,寻找效率低下、浪费性工作或材料转移或储存缺陷,应该是流程及其控制机制设计的一个有机组成部分。
简化:流程越复杂,就越难以适应内部或外部环境的变化。减少联系、减少相互依存,以及将产生变动的多样性控制在最低限度,都是主要设计目标。
适应性:为了确保流程能按照适应不断变化的条件,流程设计应该旨在保证授权和流程反馈。”
在持续改进这一点上,我们很高兴地看到,深谙东方儒家文化的徽商与重视科学性与系统性的西方管理会计技术形成了很好的交融。
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