重新定义“CFO”

 

　　作为一个有着30 余年历史，6 万多名员工的特大型企业，TCL 却如他们的口号“创意感动生活”一样，有着如小型企业般的活力和创造力，就连一向给人以沉稳谨慎印象的财务部门也显得活跃超前，这样的风格当然与他们的领导者有关。

　　作为TCL 的财务总监，黄旭斌有着如创业者一般的冲劲儿。在来TCL之前，黄旭斌曾在建行广东分行任信贷处处长，但他对于这个许多人羡慕的职位并不满意，因为他不喜欢那个一切都按部就班且“可以预见的未来”。当时TCL 集团“创建世界级中国企业”的宏伟愿景深深吸引了他，他身上的“不安分”因子与TCL 的创新精神一拍即合， 就这样黄旭斌来到了TCL。没有初来乍道的不适应，他很快融入到了对他而言风格完全迥异的制造型企业。TCL 曾将自己诠释为“TodayChina Lion”，而黄旭斌则用财务管理者的智慧让这头雄狮不仅跑得快，更跑得稳。

　　在他看来，面对不断变化的行业格局、不断创新的云商业时代、不断完善的监管机制，财务应该有更新的定位，而CFO 这个名词应该被重新定义:(如图1)

　　“ C” 是 Control 风 险 管 控， 财务首先是一个保健医生，有责任保护公司不受任何损害，要将风险控制在可控范围;合法、合规、健康地经营，面对外部机构，财务总监必须是一个外交家，有效沟通，化解矛盾;当危机发生时，财务应是消防员，勇敢地冲在*9线。“F” 是Fortune 价值创造，财务要成为老业务重组或新项目投资的财务顾问，做好企业的加(投资)减(重组)法战略，要成为金融专家和税务专家，为企业创造价值、提供增值服务。“O”是Operation 运营支持，财务应是银行家，包括负责债务融资的商业银行家和负责权益融资的投资银行家，财务应是分析师，可以为业务领导写出有深度的分析报告，更是价值工程师，围绕创造价值开展所有的工作，做好“开源节流，增收节支”八个字。而他所有的财务战略思考和工作布局都仅仅围绕着这个被他重新定义的概念进行，即财务团队必须着重打造的三种核心能力：营运支持能力、价值创造能力和风险管控能力。
 

　　黄旭斌认为财务在企业中不应该定位自己是辅助服务性角色，为业务部门提供及时有效的信息分析和有力的运营支持是财务部门的重要职能，更要成为业务部门的决策助手和帮手，以战略财务的眼光为企业出谋划策。

　　为了将经营结果信息以最快的速度反映给业务团队，帮助业务团队迅速地作出调整，黄旭斌上任伊始即推动集团及各企业开展了“报表提速工程”，经过这几年的努力，TCL 集团以及各个企业的报表日期从原来每月18号提前到了8号，部分企业甚至提前到了5 号，现在集团年报都在2 月份发布。其次，他要求财务人员要做一个会讲故事的人，要把枯燥的财务数据用业务语言用故事语言讲出来，要知道业务部门和集团的高层想了解什么，怎么讲他们才听得懂，同时还要找准时机，这就需要财务人员有很强的服务意识和换位思考的能力，他自己则通过与集团内部各部门同事进行沟通、参加投资者见面会以及接待投资者调研等不同形式了解不同的利益相关者所关注的内容，从而更有针对性地传递信息，也提高了信息的使用效率。黄旭斌将财务信息与需求比喻成是“毛”与“皮”的关系，“皮之不复，毛之焉存”，只有以顾客需求为出发点去经营好财务信息，才能让信息产生*5的价值。除了信息的传递速度要及时有效，确保资金充足也是企业顺利开展业务的重要前提。黄旭斌将之视为整个集团的生命线，必须确保它稳如泰山、固若金汤。 所以TCL 对于资金的管理有一个原则就是，对健康的业务，绝不让它缺钱;对不健康的业务，说不清楚绝不给钱。

　　在黄旭斌看来，优秀的财务部门早已不应是一个“只出不进”的成本管控部门。除了为企业的投资决策和项目经营提供专业性的意见，财务也可以直接创造价值。他有一个“四个市场”的理论。在他看来，财务的活跃市场有四：一是产品市场，财务是业务伙伴，用数据和分析推动业务发展;二是金融市场，财务人员要在保障集团资金链安全的前提下，通过参与外部金融市场如票据市场、债券市场、外汇市场等的交易，以获得风险最小化基础上的*5利益;三是政府市场，财务部门可配合集团有关部门及企业，研究有关产业支持政策，申请国家财政科研补贴;四是资本市场，财务要在信息披露、市值管理、股权融资方面贡献自己的智慧，让股东价值*5化。四个市场，财务只在*9个产品市场是后台，是配合者，是价值间接创造者， 而在其他三个市场，财务都是前台， 是主导者和推动者，是价值直接创造者。

　　这四个市场最终会从两个方面带来财务的贡献及企业价值的提升，一是集团内部协同效益*5化，二是外部市场利润合理化，仅从资金管理方面而言，其内部效益就体现在TCL 通过设立财务公司打造了透明高效的财务平台，将各个子公司的资金进行集中管理，为成员企业提供成本不高于银行、效率不低于银行的优质高效服务。目前TCL 集团成员企业在财务公司的资金存放率都在98% 以上。而从外部利润来看，财务公司按照市场原则积极参与外部金融市场业务，2012年TCL 的财务费用被其他理财收益所冲抵，实际发生的财务费用几乎为零。正是财务团队的出色表现，去年TCL财务公司总经理也成为全集团四个获得“董事长特别奖”的员工之一，这也是继黄旭斌获得该奖项之后，TCL财务部门再次获此殊荣。
 

　　作为一名优秀的CFO 来说，只做企业的“贤内助”是不够的，与外部充分的沟通交流也能为企业的运营降低风险，同时为企业的发展创造更好的环境。充分有效的沟通往往比埋头苦干更重要，越是高层的管理者越应该抓住问题的重点，抓住最重要的客户，这样才能在有限的时间内做最有价值的事情。

　　在外部客户方面，黄旭斌最重视的是政府部门、监管机构及银行等金融机构。首先是与银行等金融机构的沟通。黄旭斌非常看重与境内外合作银行总、省及经办行领导的接待与会谈，他认为和银行打交道最重要的是坦诚。每年每季他都会将企业的重大经营情况与银行通报，无论好坏都要积极沟通。因为企业与银行之间应该是互利互惠的合作关系，如果银行认为企业风险过高，谨慎合作，企业应该理解;但是通过坦诚的沟通，银行会更加信任企业，对企业有很好的印象，打消一些不必要的顾虑，在这种情况下，即使有时企业的状况暂时不尽如人意也可以获得银行的支持。黄旭斌与银行的坦诚相待不仅得到了许多金融机构的理解、信任和支持，还与很多行长老总们结下了十分深厚的私人友谊。有的朋友离开银行多年了，至今还保持经常的来往与问候，令黄旭斌很感动。

　　其次是供应链的核心伙伴及知名企业集团，如集团的核心供应商、经销商， 一旦涉及到财务方面的问题，黄旭斌都要和财务团队帮助业务伙伴把有关问题谈下来。此外，黄旭斌也不定期带队去国内知名企业学习考察，学习别人好的管理经验和财务经验。

　　除此之外，监管机构也是非常重要的外部客户， 如银监会、证监会、外管局、税务局、审计师事务所等。黄旭斌经常主动去沟通汇报与联谊，告诉他们企业最近的状况，以及准备做什么，而这些专业机构也往往会提出他们的建议和看法。黄旭斌认为外部监管机构是TCL 集团免费的监事会，正是他们的严格要求、积极建言让集团的管理水平有了很大的提高，内部控制体系也逐步完善。在与外部机构的积极沟通和不断改进下，TCL 集团在各监管部门及银行评级都获得了很好的评级，不但没有受到任何监管机构的通报、批评、谴责和处罚，还经常获得表彰。 2011 年，TCL 集团被广东证监局选为9 家最早实施内控的试点单位之一，2012 年2 月，大华审计师出具了TCL 集团历史上*9份标准无保留意见的内控专项审计报告。
 

　　TCL 现在有千余名财务人员，对于CFO 来说，仅仅看到钱和数字是远远不够的，所以黄旭斌现在将更多的注意力放在了“人”的身上，以人为本，知人善用打造出一个优秀的财务团队，提高整个团队的业务水平以为企业带来更大的价值。

　　为此， 黄旭斌提出了三个“ 度”作为自己也是对员工的要求。首先是“ 刚度”， 财务人员每天与钱打交道，所以原则性是非常重要的，一个聪明而没有原则的人对于企业的危害往往会超过没有能力的员工。所以黄旭斌在选拔财务总监时，总是把人品放在*9位，一个没有原则底线的财务人员无论有多么能干，都不能用。除了“刚度”财务人员还需要有“气度”。隔行如隔山，在工作过程中，财务部门与其他部门，尤其是跟业务部门的误会、冲突是很难避免的，而财务主管在很多公司里是矛盾的焦点之一。所以财务人员一定要了解业务，要善于沟通，要能够换位思考。同时也要善于包容与任用各种不同风格的部属，用人所长，允许别人有棱有角。“刚度”不代表一成不变，更不是强硬，在不触犯原则底线的前提下，会有一些“灰色地带”可以做协调、沟通与妥协，这也是财务人员应有的“灰度”。黄旭斌认为， 做财务主管应该有两个导向：一是原则制度导向，二是业务成功导向，这两个导向必须相结合，不可偏废。如果因为坚持原则而让业务失败了，那么这种坚持是毫无意义的。财务人员从某种程度来说要当好业务伙伴顾问和参谋的角色，要善于在纷繁复杂的制度和规则冲突中找到一个a1的结合点，要学会妥协，做到敬业、专业和职业相结合。

　　黄旭斌说，财务人是一群平凡的人，也是一群专业的人，是一群常常“轻看成绩、重看问题”的风险人，是一群很看重投入产出比的“利益人”。他的职业生涯一直与金融财务相关，深知沉静、坚毅、低调、温和的品质对财务职业人的极端重要性。虽然并没有冲在市场的*9线，但优秀的财务总监就如同军师一般为勇士们出谋划策，又像后勤部长一样保证战斗时粮足弹满。“只管耕耘，不问收获”是黄旭斌的座右铭，他单纯地享受着做事过程中的快乐，喜欢当多做少说的隐形冠军。