百变C“F”O

　　随着经济的发展，企业对于CFO的要求也越来越多样化，CFO 的的确确已不再是Chief Financial Officer 这么简单。作为阿斯利康制药有限公司中国区运营首席财务官，王飞对此也有着自己的诠释。
 

　　好身体并不代表不会生病，而是拥有能够痊愈的能力；有时受到一些病毒的感染、侵害反而会激发身体的免疫机能，从而焕发出更强的生命活力。对于企业来说也是同样，优秀的管理者不会只通过设定的指标来判断企业的健康情况，灵活地应对企业中各类突发情况也是优秀的管理者需要具备的素质。

　　在来到阿斯利康之前，王飞曾在沃尔沃建筑设备事业部工作了近5 年的时间， 在这段时间，他负责了前英格索兰道路机械部门和沃尔沃中国区的整合。屋漏偏逢连夜雨，就在两家公司的整合还没有完全结束的时候，一个重要客户的特种设备突然在北京出了故障，而北京的代理商也没有能力去修理。由于公司出现了很大的变动，当时企业里员工情绪很不稳定，很多员工在重新找工作积极性也不高，大家都不情愿在这种变动巨大的情况下大冬天到北京出差。在这样的情况下，软能力（Soft Skill）比专业技能有着更大的价值。在平时，王飞和其他员工的关系很好，愿意倾听别人的意见也很愿意设身处地的解决别人的顾虑。对于一些由于公司整合想要离职的员工，王飞会协助公司帮员工介绍工作，给他们写介绍信，但同时要稳定关键性员工，尽力让他们留下来，王飞用这样的方式化解了人员方面的问题。但维修的关键零部件又出现了问题。由于两家公司刚刚合并，沃尔沃并没有生产这样的零部件，而英格索兰的员工也一时找不到这样的关键零部件。因为如果走正常流程，从国外进口空运再加清关报关时间需要15~20 天的时间，如果是这样，客户的工期等所有都已经来不及会造成难以挽回的损失。本着顾客至上的理念，和为公司声誉的维护王飞做出了一个疯狂的举动，直接和物流经理飞到美国去把零配件带回来。虽然这样做花费了更多的成本，但取得了客户的信任，同时也维护了企业的形象。
 

　　在采访的过程中，王飞很喜欢用一连串的追问来描述一件事情。这些问题有着很强的逻辑性， 层层深入。正如他所说：“我通常喜欢问比较专业的问题，所以其他员工会有点怕我。”但追问只是表象，反映的是一种主动去寻找解决问题的答案的内在驱动力。

　　王飞对于员工有三方面的要求，即“ASK”，“A”代表“态度”（Attitude）；“S”代表“技能”（Skill）；“K”代表“知识”（Knowledge），在这三个方面中，王飞最看重的是“A”，态度。只要态度对了，知识可以学习，技能可以培养。而所谓“态度”更需要的是一种探索精神，寻找问题的关键因素，而不仅是停留在表面。如果有了这样的想法，员工就能有一种主动工作的能力，，除了财务，也学习其他不同的东西，很自然地把财务和过程中学到的这些联系起来成为一个好的思维方式。

　　2010 年至2011 年， 王飞担任沃尔沃临沂工厂总经理。在他来之前，临沂工厂只是一个工厂，总部并没有对他有很高的希望，能够完成总部分配的认为，每年有一定比例的增长就算完成任务了。在王飞来了以后，却告诉总部工厂的产量需要从600 台上升到2000 台压路机及小型挖掘机。这个想法把他的老板下了一跳，因为如果生产出来的设备不能及时销售出去就会对库存产生很大的压力, 占用巨大的资金及报废风险。机械行业是资金密集型行业，高的库存会占用很大的资金，对于财务和经营的各个方面都产生很大的影响。面对上级这样的顾虑，王飞说出了自己的想法，2009 正是全球金融危机全面爆发的一年，这一年美国，欧洲市场都在萎缩，但由于4 万亿的带动，中国市场却在急剧扩张，在全国各地都有很多的高速公路, 油田，基建需要压路和小挖掘设备。同时，沃尔沃的竞争对手，如卡特彼勒，日本小松，韩国斗山等重型机械企业都纷纷盖新的厂房， 扩大生产能力。除此之外，销售部门和市场部门与各个代理商沟通的结果都反映了对市场的乐观的预期。分析整个市场的需求。

　　最终，王飞说服了总部接受自己的意见，决定接受风险。但这只是成功的*9步，机械设备的各个零部件来自于不同国家，而在中国组装。这个过程短则4、5 个月，长则18 个月，必须在订单到来之前提前半年甚至更多让世界各地的工厂备好产品，才能抓住机遇。在解决了各个部件的供应问题后，工厂的产能也是一个关键因素。为此，工厂增加一个班组来工作并对新员工提前进行培训，以确保不会影响生产的效率。作为工厂的经理，王飞认为在有十分充足的信息支持的情况下要尽力去争取上级的支持，承担风险，设法控制风险，而不说因为害怕风险而失去市场，固步自封。为了确保风险是可控的，在那一年每周王飞都会和自己的团队开会，看订单，物料，生产，库存状况，同时每周和上级汇报工厂的情况。

　　王飞说，如果不去探寻，就将一无所获。在做好万全准备的情况下，风险不过是一次发现惊喜的机会。
 

　　在王飞看来，财务部门不是一个说“不”的部门，优秀的CFO 应该把“不”转化成别人对自己的认可。机会的确是不可错失，但完善的风险控制体系也不可或缺。医药行业与其他行业相比有一个很明显的特点就是经销商资产状况良好, 信用良好，有着很充沛的现金流, 但同时由于阿斯利康中国正处于战略转型期, 许多国外的产品正大规模的向中国转移, 这中间对中国的运营产能及资产的效率及风险管控要求很高，所以阿斯利康同样有着完善的风险控制体系。在阿斯利康这个体系被称之为系统风险管理（IntegratedRisk Management， 简称 IRM） 在做一个项目之前，首先要识别风险的类型，是企业形象上的风险，财务上的风险还是运营方面的风险等等。其次，要量化风险。第三，要分析风险的发展趋势，是比较稳定的还是在变化的，是在上升的还是在下降的。接着，分析企业对于这个风险的承受能力，是直接接受，还是转移，或者是拒绝这个项目来规避风险这在对坐落于中国药城的阿斯利康药业( 中国) 有限公司作出2.3 亿美金投资决定之前的案例上得到了充分体现.

　　根据企业的经营策略不同，对于风险也会有着不同的管理方式。发展比较成熟，有稳定的销售渠道的企业，比如凯特彼勒， 沃尔沃， 韩国现代，日本小松……在营销中他们最强调的是质量和顾客服务，成本放在其次的位置。他们对于风险的容忍度很低。他们对于代理商有严格的信用控制体系。比较倾向于风险低的营销策略。沃尔沃有独立的信用识别机制，还设立了沃尔沃金融公司，与代理商做风险较低的信用联保。他们会从银行信用记录，客户抵押的资产的情况，利率上的优惠，做的项目的口碑等一系列财务和非财务的综合指标来评估代理商和最终客户的信用。而对于一些需要开拓市场的企业，会通过零首付，或者融资租赁的形式大规模的赊销给代理商，没有办法去识别终端客户的信用状况，风险会比较大，但可以取得一个较为广阔的市场。
 

　　学财务出身的王飞工作经历非常的丰富，无论是财务还是运营都做得得心应手。这正是这样的“跨界”思维让他无论从事什么样的工作都有一种大局观，能够掌握好刹车和油门之间的平衡。让企业这辆列车行驶得更顺畅。

　　作为CFO 不仅要为企业的发展负责，更要为自己的未来负责。在这个多元化的社会，若想抓住机会，也许无法精确设计到每一步，但是可以设定职业的一个发展方向，而这个方向可以有很多的路径去完成。王飞选择的方向是永远不要让自己呆在那个让自己感到舒适的区域里，无论是内在还是外在，都要保持一种警醒。正是这永不满足现状的内在驱动力，使得王飞成为了这样一位企业中的多面手，一个百变的CFO。